document.writeln(""); document.writeln(" "); document.writeln("
<\/td>"); document.writeln(" <\/tr>"); document.writeln(" <\/table>"); document.writeln(" "); document.writeln(" "); document.writeln("
<\/td>"); document.writeln(" <\/tr>"); document.writeln(" <\/table>"); document.writeln(""); document.writeln(" "); document.writeln(" "); document.writeln("
该文章免费阅读，以下是该文章的全部内容：<\/span><\/td>"); document.writeln(" <\/tr>"); document.writeln("
<\/td>"); document.writeln(" <\/tr>"); document.writeln(" <\/table>"); document.writeln(""); document.writeln(" "); document.writeln("
<\/td>"); document.writeln(" <\/tr>"); document.writeln(" <\/table>"); document.writeln(""); document.writeln(" "); document.writeln(" "); document.writeln("
<\/td>"); document.writeln(" <\/tr>"); document.writeln("
　　事业单位法人治理结构建设是推动公益事业更好更快发展，不断满足人民群众日益增长的公益服务需求的必然要求和重要举措，自事业单位法人治理结构建设开展以来，取得了一些成绩，也遇到了许多矛盾，为更好推进法人治理结构建设取得突破性进展，本文以某二线副省级城市为试点，在总结经验的基础上，探究事业单位法人治理结构建设的难点问题和解决对策。
　　一、法人治理结构建设取得的进展
　　按照统一部署，市属公立医院和科研院所根据法人治理结构建设方案的要求，结合自身实际，相继开展了法人治理结构建设，迈出了事业单位改革的实质性步伐，为探索新的运行模式开创了良好的开端。主要取得三项进展：
　　（一）法人治理结构体系架构基本成型。参加法人治理结构建设试点各单位均能按照“政事分开、管办分离”的要求，结合自身实际，经过认真筹备，构建起了由理事会、管理层、监事会（监事）组成的“三位一体”的权力架构，明确相互关系和运行规则，为法人治理机构建设奠定了组织基础。各单位能够坚持发扬民主，通过内部选举、外部推荐等方式，将政府和社会代表人士吸纳到理事会和监事会中，配齐配强理事、监事，由内、外理事共同参与重大事项的决策，由内、外监视共同对理事会决策情况和管理层执行情况进行民主监督，在充分体现单位公益属性的同时，为法人治理结构平稳运行提供了较强的人才保障。
　　（二）法人治理结构基本规范初步确立。为确保法人治理结构科学高效运行，各单位能够紧贴自身实际和特点，拟制了单位章程和相关规章制度。为确保章程科学严谨，可操作性强，各单位能够与举办单位深入探讨和反复交流，多次对章程进行针对性修订，并经举办单位严格审核把关，从制度上明晰了举办单位与理事会、理事会与管理层的关系和权责界限，确立了相关议事规则和程序性规定，基本达到了科学合理、程序严密的要求。各单位能够在理事会组建后，及时召开首届理事会，对章程和相关规章制度进行研究和表决通过，从而使以章程为主的基本规范成为指导法人治理结构科学运行的行动指南。
　　（三）法人治理结构运行情况较为平稳。自法人治理结构建立以来，各单位理事会、管理层、监事会（监事）均能够在党委的统一领导下，按照章程规定履职尽责。凡是涉及到重要人事任免、重大项目安排、大额资金使用等事项，均能够召开理事会进行决策，管理层能够根据理事会的决议提出具体实施计划，监事会能够对理事会的决策和管理层执行决策情况及时进行监督，并结合重要情况和重大事项，对理事和管理人员进行监督评价。截止目前，所有单位理事会均已正常召开，其中有两所科研院所召开理事会达3次以上。
　　二、存在的共性问题及原因分析
　　尽管试点单位初步搭建了法人治理结构体系架构，建立了基本工作制度和运行机制，举办单位也在许多方面进行了改革尝试，但仍然存在法人治理结构流于形式、单位自主权难以有效落实等诸多问题，法人治理结构建设还没有取得突破性进展，距离“政事分开、管办分离、突出公益、优质高效”的改革目的还有较大差距。具体表现在：
　　（一）理事会作用不明显。从调研情况来看，多数单位的理事会在实际运行中容易流于形式，除了召开第一次理事会外，没有再次召开，对重大事项的决策作用没有充分发挥，主要有三点原因。一是人员结构不合理。合理的人员结构是理事会发挥实效的关键。但实际情况是基本上所有单位理事会和管理层在人员构成上高度重合，从而造成理事会和管理层在权责上的模糊甚至混同；外部理事尤其是服务对象代表人数过少，难以达到减少行政化，体现公益性的目的。二是能力素质不够强。现实中，多数理事工作并非其本职工作，不与自身工作考核挂钩，导致对理事工作投入的精力不多，尤其部分内部理事难以从繁重的管理和业务工作中解脱出来。同时，医疗、科技领域的工作具有较强的专业性，对外部理事的专业素质提出了更高的要求。三是与现行决策机制有冲突。理事会在实际运行中与行政办公会、党委会、党政联席会等现有决策机制在干部使用、设备采购、经费管理等方面职能交叉、多轨运行，相互之间难以融合。同时，理事会作为单位最高决策机构，与职工代表大会在决策效力上产生一定冲突，相互关系难以理顺。
　　（二）单位缺乏自主权。单位自主权是法人治理结构建设的基础。但从调研情况来看，主管单位对事业单位管得过紧、放得不开。原因有三：一是政事职责界定不清晰。部分单位管理权力清单还没有制定，作为委托方的举办单位和作为受托方的事业单位的权责界线还比较模糊，事业单位工作开展仍受管理单位较大约束，外部监督权内化与内部管理权外化的问题仍未改变，还未实现由内部管理到外部监管的转变。二是现行体制障碍难突破。事业单位作为政府出资举办的公益性单位，由于其本身固有的行政属性，导致事业单位在人员配备、财务管理、资金使用、收入分配等诸多方面受行政化管理、指令性安排和审批式监管，现有体制机制难以发挥事业单位自我建设发展的自主权。三是现行运行模式未改变。按照法人治理结构运行机理，举办单位作为出资举办方与事业单位的经营管理者之间实质上是一种横向委托关系，事业单位只是在社会效益上对举办单位负责。但现有运行模式是政府不仅对事业单位的服务结果进行考评，同时对事业单位管理运行的各个环节进行微观管控，举办单位与事业单位之间的纵向管理模式并没有改变。
　　（三）顶层设计不完善。调研中发现，大部分单位对法人治理结构这一制度设计持有拥护态度，但由于顶层设计还不完善，导致法人治理过程中可操作性不强。一是配套政策缺失。法人治理结构建设涉及各个方面的内容，但各单位法人治理的架构搭建起来后，关于法人治理中涉及人事、财政、分配等相应配套政策未能及时出台，导致单位在决策管理中没有实质性变化。二是所有权属模糊。一方面，政府对事业单位实行多部门共同管理，导致政出多门，管理权分散，与所有权属集中的法人治理结构相矛盾；另一方面，由于事业单位是政府出资举办的，在经营中产生的额外收入与政府出资产生混同，缺乏独立的财产所有权，导致事业单位法人市场主体地位难以实现。三是评价难显公正。部分体现公益性的评价指标难以量化、细化，对考核结果难以进行定量分析。有些社会效益评价指标尚未经过社会认可，难以反映服务质量的真实性。由于缺乏第三方独立评估机构参与评价，导致社会认可度和公平性大打折扣。
　　（四）创新意识不够强。部分试点单位“等、靠”思想比较严重，多数单位保持观望态度，究其原因有三：一是认识不清导致改革创新的积极性不高。有的单位对法人治理结构的重要意义认识不够准确，认为建立法人治理结构是增加了一个管理层级；有的单位对法人治理结构的发展前景认识不足，导致不敢改革、不想改革；有的单位则担心政策反复会导致单位管理出现混乱。二是旧体制的思维模式导致改革创新的主动性不强。受多年“体质内”环境的影响，多数单位在管理中习惯于被上级机关领导，习惯于把自己当成举办单位的下属单位，在决策上依赖于上级的决定，在管理上依赖于上级的指导，缺乏管理单位的自主意识，更缺乏改革创新的主动性。三是消极求稳的心理导致改革创新的紧迫感不强。有的单位由于平时工作压力较大，未能正确处理好改革和稳定的辩证关系，担心法人治理结构建设会造成管理上的障碍和人员思想上的波动，影响单位的运行稳定，这一点公立医院体现尤为突出。
　　三、对策建议
　　（一）完善顶层设计，实现新旧运行模式无缝衔接。探索建立决策融合机制。根据职能特点和效力高低，将理事会与现行其他决策机制进行有机融合，由多轨运行变单轨运行，由平行结构变树状结构，在减少决策层级的同时，保证单位的决策管理在法人治理结构的制度下有效运行。建立与所有权集中相统一的管理模式。建立单一的事业单位所有权代理机构，代理行使政府对事业单位的所有权，将分散在政府各部门的人、财、物管理权集中起来，统一行使，从根本上解决理事会权利来源的问题。加强配套政策保障。事业单位法人治理结构建设是一个系统工程，任何一个配套政策的缺失将导致整个系统运转困难，所以不仅要完善保证单位自主权有效发挥的政策规定，还要完善相关立法，从法律上对事业单位法人治理结构进行具体规定。
　　（二）推动职能转变，合理发挥事业单位自主决策权。要转变传统理念。政府要实现从设立事业单位直接生产公共服务的单一主体供给理念向政府提供资源，通过合作、购买等方式间接供给公共服务的多元主体供给理念转变，切实发挥好政府对公共服务配给的调配引导作用。要推动简政放权。要改变以往政府大包大揽的集权式管理方式，厘清作为出资人的政府和作为受托人的事业单位之间各自权责，政府通过目标制定、成本控制、绩效考核等方式对事业单位进行外部宏观监管，将内部管理权真正交给事业单位来行使，切实实现政事分开、管办分离。同时，要将政府逐步下放的权力及时纳入到法人治理结构的权力制衡体系之中，从而避免“一统就死、一放就乱”的怪圈。
　　（三）建立共商机制，推进法人治理结构建设走向深入。法人治理结构建设不是一家独唱，而是要将全部社会资源加以整合利用，逐步形成“政府—行业—社会”的有机结合。从政府层面来看，要建立工作协调机制，将涉及政策、编制、人事、财政等各职能部门进行权力整合，协调分工，形成合力。从行业层面来看，要建立咨询顾问机制，充分发挥行业协会、相关领域专家的顾问作用，为破解法人治理结构建设难题，解决单位发展困境，探索行业发展方向等方面提供智力支持。从社会层面来看，要建立科学公正的服务评估机制，充分发挥人大代表、政协委员、社会群众的监督评价作用，通过独立的第三方评估机构评估、公开听证、社会机构满意度调查等方式，不断激发事业单位的公益职能最大化。
　　（四）加大宣传力度，提高事业单位和社会公众参与热情。事业单位法人治理结构作为新生事物，难免会受到多方质疑，因此，加大宣传力度是推进法人治理结构加快发展的关键。一方面，要通过组织培训、座谈交流、走访调研等方式，对法人治理结构建设相关政策、改革措施和未来前景进行细致讲解、深入解读，打消事业单位对于改革的顾虑，进而增强事业单位愿意改革、主动改革的动力。另一方面，要通过电视、网络、报刊等载体，加大对社会公众的宣传力度，使社会公众认识到事业单位法人治理结构建设对自己切身利益息息相关，从而提升社会公众参与事业单位监督评价的积极性，为事业单位法人治理结构建设提供强有力的舆论支持。<\/td>"); document.writeln(" <\/tr>"); document.writeln(" <\/table>");