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　　危机管理，是一门管理科学，其定义为企业为了应付各种危机情况所进行的规划决策、动态调整、化解处理以及对员工进行训练培训等活动过程。简单来说，有点像我们的各种演习，防震演习，消防演习之类，我们日常生活中进行各种演习的目的是什么？是为了等那些灾害真的来临时，我们可以运用平常演习里的生存技能、规范操作来正确有效地去避难，它的本质是一种应急教育。今天我们要讨论的危机管理，有这一层面的作用，防震演习为了降低灾害伤亡率，危机管理则是为了消除或者降低危机带来的威胁和损失。两者的出发点应该说是相差无几的。那么，危机管理有哪些特征和基本原则呢？
　　危机管理的特征主要有突发性、不确定性、急迫性、资源紧缺性和舆论关注性。
　　先来谈突发性和不确定性，危机之所以称为危机，它令人恐惧之处就在于这种突发事件，会突然在短时间内对企业或者整个品牌产生恶劣影响。危机什么时候来？规模有多大？没有人来通知，我们无从知晓。危机管理为了应对危机，相对地也就有了突发性和不确定性。
　　急迫性也很好理解，因为危机的危害很大，还具有突发性，我们处理起来不能拖泥带水，留给我们的应急时间紧迫，因此危机管理会有急迫性这一特征。资源紧缺性也是如此，危机突然降临，决策者必须快速决策，同时企业各方面会出现短暂性瓶颈状态，一时间里，整个危机管理过程可能会出现资源紧缺的状况。
　　舆论关注性主要是由于人们的猎奇心理。心理学有分析指出，危机这种负面事件发生时，本身带有着刺激人们好奇心的属性。我们很多人，很难真的被一件好人好事吸引并去持续关注，而却很容易被这些负面消息、天灾人祸吸引眼球。这也是新闻界内负面事件比正面事件受欢迎的一个世界性问题。而且往往企业越是束手无策，他们的这种步履维艰的危机管理就越会增添一种神秘色彩引起各方关注，这就是危机管理的舆论关注性。
　　介绍了危机管理的特征，我们来详细探讨一下危机管理所要具备的几个基本原则。
　　首先，危机管理的核心原则，就是制度化。前文提到危机具有突发性和破坏性，因此我们要做危机管理，就要端正态度，把危机当作一个蛰伏着的强有力的敌人。首先要做的就是制度化，制度化就是系统化。如果手忙脚乱，没有章法地胡乱准备，那么危机将来未来之际，自己就会土崩瓦解、作鸟兽散。一个血迹斑斑的实例：石家庄三鹿集团的三聚氰胺奶粉事件，因为很多食用奶粉的婴儿被发现患有肾结石、事件迅速恶化，而在当时引起过轩然大波，影响很坏。那么三鹿集团当时的危机处理是怎样的呢？已经到了危机显现阶段了，三鹿的高层意识到了内部出现问题，但迟迟没有找到问题的根源，几番拖延之后才查出三聚氰胺。这个时候，高层是要决议进行公关发言的，可是三鹿高层的应对方案却是不泄露有关三聚氰胺的信息。接着，也就没有下架所有产品，而是继续隐瞒事实，本末倒置地把公司利益置于公众生命安全之上。
　　在整个危机处理过程中，三鹿集团先是误解了危机本质，错误地把危机的关键当成了媒体，把公关发言当作解决危机的根本所在。而自己出现的问题呢？不把它当一回事，它就不算一回事了吗？这是本末倒置，这是掩盖事实，这是鸵鸟效应的典范。我们会说，他们没有职业道德，不承担应有的社会责任，忘记了企业经营之道在于以人为本。其实说到本质上，还是因为没有一个系统明确的危机管理方法！就只会拆东墙补西墙，拖泥带水，捉襟见肘；还拎不清孰轻孰重、谁先谁后。这是很不成熟的危机管理的典例，最后导致的结果就是三鹿自己付出了很惨痛的代价，在行业内多年打拼下的一席之地，顷刻间化为乌有。这是我们说的，危机管理首先应当制度化、系统化。
　　其次，危机管理应当有快速反应的原则。因为危机来也匆匆，我们要做的就是让它去也匆匆。地震来时天崩地裂，破坏力令人发指，它耽误不了多久，震个一小会，举国上下都会受不了。对于企业来说，危机可能不比地震那么毁天灭地，但地震后你重建，什么时候去可以看心情，还能防范莫须有的余震；危机你不尽快补救，那就一定会有余震，而且带来的伤害更加惨重。它就像热气球上的破洞，泄漏着漂浮用的氦气；它就像煮青蛙的温水，悄然沸腾。所以快速反应是危机管理必不可少的，要第一时间找出危机根源，以最快的速度启动先前制定好的应急计划，然后给出决策。
　　还有写在最后，却反映最直观的用途的一个原则，那就是预防。防患于未然永远都是危机管理最本质的原则。建立一套合理规范而又全面的预警系统，这是很多企业采用的危机预防手段。理论研究表明，几乎所有的危机都是可以通过预防来化解的。知己知彼，百战不殆，要预防危机，我们先来仔细分析一个企业可能出现的所有危机情况。譬如：产品服务存在缺陷，像前文中的三鹿、企业高层大量人员流失，负债过高，销售业绩不佳等等。这些既是危机，同时也是透露危机即将到来的征兆。预防危机，就要从平常经营中提炼出类似的征兆，不一定要产品出现问题被广泛投诉、高层人员流失殆尽、负债过高被银行通报了才去想这些问题，预防需要敏锐的直觉和经验丰富的判断能力。

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