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　　随着人类经济社会的发展，人们越来越认识到人这种要素在企业生产与发展中的重要地位。企业要做大做强，必须力求将全世界的资源为我所用，以一定的投入成本实现产出的最大化。那么，谁在管理配置这些劳动力、自然资源和资金呢？在这些人、财、物的资源中，哪个因素起决定性作用呢？显然，人是第一位的。中国加入WTO以后，企业也认识到全球化经济竞争最大的挑战是全球化人力资源的竞争。因此，从强调对物的管理转向重视对人的管理，是企业管理的一个明显变化，把“人”作为一种使组织在激烈市场竞争中生存、发展，始终充满生机和活力的特殊资源加以发掘和科学管理的主张，已成为当代管理思想的一个重要组成部分。 
    　　 
    　　一、传统人事管理与现代人力资源管理的内涵 
    　　 
    　　1．传统人事管理的内涵。所谓的人事管理是运用科学管理的原理和制度，对人事工作进行组织、计划和协调等。主要是事务性的工作，包括人事档案的管理、工资调整和职务晋升、岗位调整等情况。传统的劳动人事管理强调“以事为本”，抑制了人的能动性，不利于工作质量的改进和工作效率的提高，它过分注重人对工作的适应性，强调要按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定和制度对员工进行管理。人事部门在组织中更多地关注于事务性的管理，其管理形式和目的是“控制人”，而不是关注人的全面发展。 
    　　2．现代人力资源管理的内涵。现代人力资源管理是企业经营战略的一部分，要求企业围绕战略目标，建立健全人才短期和长期激励机制。概括地说，人力资源管理是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标企业实现与员工发展的最大化。在其管理过程中加入了以心理学、人际关系学、组织学、行为科学等理论基础，通过挖掘员工的潜力、发挥员工的积极性和主观能动性来为企业创造更大的价值。事实上，现代人力资源管理实质上是通过它实现企业的个体员工优化和集体组织优化，使之成为企业创造效益的基础。现代人力资源管理强调“以人为本”。人，是企业管理中的重要资源，也是第一资源。企业中一切活动都要以人为中心，也就是“以人为本”，而这个“本”就是“人性”，人力资源管理中的“以人为本”，就是以人性为主体的管理，是利用人性、管理人性以达到企业的发展目标。企业要获取长期生存与持续发展的动力和能力，其关键是紧紧抓住“选、用、育、留、引”五个环节，真正做到选出潜力人才、用好现有人才，培育后备人才、留住有用人才、吸引紧缺人才。 
    　　 
    　　二、从人事管理到现代人力资源管理的演进 
    　　 
    　　1．传统人事管理阶段。传统人事管理把人看作一种成本。员工往往从事事务性操作，不利于开发人员的潜在能力。这一阶段人事管理工作呈现出以下特征： 
    　　 （1）传统人事管理主要是事务性管理。在企业中地位较低，很少涉及企业高层战略决策。它是对公司人事制度的贯彻予实践，是国家管理活动的组成部分。没有需要创新和前瞻性思考的东西。人们普遍会认为，人事管理只是一项技术含量低、专业性差的活动，无法与生产、财务和销售工作相提并论。 
    　　 （2）企业将员工视为一种成本负担，将员工角色物质化，员工与企业的关系属于单纯的雇用关系，员工的发展跟企业没有直接的关系。企业支付员工工资，员工做好分配好的工作，并不需要进一步思考自己的发展以及对公司的影响。工作内容单一，企业和员工相互之间没有归属感和信任感。 
    　　 （3）传统人事管理，往往把对所管辖区域内的人的管理当成对他们的档案的管理，使活生生的人变成了一堆卡片，而不能解决人才的有效配置问题，即人才如何鉴别和如何调配的问题。按传统人事管理的做法，“人才”等于“官位”，“人才的配置”等于“官位的调整”，而实际上，两者是有本质区别的，如一个财务科长，就与现代管理模式下的财务总监有很大的差别，而在现代管理模式下，人事科长就很可能不是一个常设的职衔，而是由某个主管资源调配的业务负责人来兼任这个职能。 
    　　2．人力资源管理阶段。1954年德鲁克提出“人力资源”这一概念。德鲁克认为管理具有更宽泛的3个职能:管理企业、管理其他经营管理人员、管理员工及其工作。人力资源管理实际上同财务、生产、市场等其他管理职能一样重要，却往往被人忽视。它包括所有的人事行政管理、劳资关系处理、员工关系协调以及人员开发。与传统人事管理相比，人力资源管理呈现出许多变化。 
    　　 （1）理论上有所创新。传统工业时代以“事”为中心的人事管理模式逐渐被知识经济时代的“以人为本”的人力资源管理模式所取代。创新能力成为企业生存发展的关键因素，知识、技术成为企业发展核心，人力资源成为企业的第一资源。 
    　　 （2）人力资源管理更具战略性。劳动人事管理基本上还停留在一种业务管理的范畴。人力资源管理则属于企业经营战略的重要组成部分，更具目标性和指导性。 
    　　 （3）人力资源管理更着眼于未来。传统观念把劳动力管理部门看成是纯消费部门，因而对人力支出也是尽可能减少。现代观念把人力资源管理的重点放在开发人的潜在能力上。它以投资的目光看待培养人才、激励人才和开发人才，它谋求的是在可以预期的计划期内投入产出的最佳值和最佳方式，它是谋求企业发展的潜力的投资，因而它更具长远性和增值可能。 
    　　 （4）人力资源管理比劳动人事管理更具系统性，它是一项系统工程，且其管理方式也更趋于灵活。这一点在它的职能分析中可以得到体现。人力资源管理工作，考虑的是整个企业的发展态势，它所制定的各种规划也紧紧围绕着目标的实现，所以它更具前瞻性和全局性。 
    　　 
    　　三、人力资源管理与人事管理的区别 
    　　 
    　　1．管理方式不同。传统人事管理主要以事为中心，讲究组织和人员的调配，过分强调人适应工作，管理活动局限于为事配人。同时，也忽略了人作为一种资源可以加以开发利用的事实，员工往往从事事务性操作，不利于开发人员的潜在能力。而现代人力资源管理则以人为中心，把人看作是企业的首要资产，尊重人格，充分发挥个人的潜能和创造性，注重满足个人的自我实现需求这是企业核心价值观的高度体现，是保证企业竞争优势的源泉
    　2．在企业中的战略地位不同。人事管理部门只是企业的一个业务部门或办事机构，而人力资源管理部门则是企业经营战略的重要组成部门，人作为新知识、新技术、新思维、新理念的主体，成为企业的特殊资本。因此，人力资源管理成为企业最重要的经营战略核心。
    　　3．对人力的管理理念不同。传统人事管理视人力为成本，而现代人力资源管理则视人力为资源。在现行的会计制度中，对人员的投资诸如工资、奖金、福利、招聘费用、培训费用等都被记入产品成本，从而严格地控制对人力的投资，限制了员工的积极性和工作绩效，使员工不愿发挥全部潜力，妨碍了生产技术的改进和物质成本的降低，增加了产品的成本。现代人力资源则认为人力是资源，不仅是自然性的资源，而且是一种资本性资源。与物质资本的边际收益递减规律相反，人力资本体现的则是边际收益递增规律，即随着人力资本积累的增加，人力资本的收益率将会提高，而不是下降。可以这样说，企业对人的知识、能力、保健等方面的投资收益率远远高于一切其他形态投资的收益率。 
    　　4．管理的着力点不同。人事管理主要着眼于当前人员（岗位）的补充与上岗培训等，而人力资源管理则是谋求企业的长远发展、追求投入产出的最佳方式，基于人性的管理有时是用技术和资金等管理手段无法达到的另一层次的管理，是通过体现对人性需求的合理满足，得到被管理者的认可。这种科学巧妙的管理，可能以小博大，四两拨千斤，使“合适的人在合适的位置上”，以激活员工为手段，创造出“以十当百，以百当千”的积数绩效。 
    　　5．管理的思想不同。传统人事管理的指导思想是对人进行外部的、孤立的、静止的管理，而现代人事管理则从系统论的思想出发，强调对人进行内在的、整体的和动态的管理，高度重视对人的管理的相关性、目的性和开发性。在对员工进行全过程的纵向管理方面，传统人事管理把员工的录用、培训、使用、调动、升降、退休等相互关联的几个阶段人为地隔开，孤立地进行管理，造成上述各阶段的彼此脱节。从横向上看，传统人事管理把相互联系的人划归各部门，各部门从各自管辖范围出发，进行分块式管理，难以发挥人员的整体优势。现代人力资源管理则克服了上述弊端，把录用、培训、使用、调动、升降、退休有机联系起来，克服了部门分割的局限，将全部人员作为一个整体进行统一的全过程管理。
    6．组织绩效评价上的不同。在组织上，人事部门仅仅是组织众多部门中的一个，其功能仅仅是整个人员管理的一部分，其他部门如行政、生产等部门都承担了相应的工作。人力资源管理中，人力资源管理作为一种思想贯穿于企业的各个层面，在组织内部建立整合式的功能。人力资源部在企业中的作用日趋重要。人事管理的主要对象是管理层，而企业中的操作层仍然被视为劳动力进行管理，这不仅伤害了他们的积极性，也很难融洽双方关系。在视员工为资源的人力资源管理中，对这种资源的开发就不仅限于管理层，以个人与企业的共同发展为目标的人力资源管理，将拓展到劳资关系的各个方面。 
    　　人事管理中绩效评价的目的在于发现员工绩效的现状，并以此作为报酬、奖惩、提升的有力依据，因而员工有抵触心理，惧怕绩效评价。人力资源管理中的绩效评价目的在于获得员工绩效现状的信息，找到与目前及未来要求的差距，绩效优秀的员工将得到物质奖励、提升等鼓励，而绩效较差的员工将得到培训机会，为未来的职业生涯发展打下基础，所有员工将从中受益，绩效考评成为员工与企业之间主动交流的有力手段。 
    　　 
    　　四、从人事管理向人力资源管理转变需要解决的问题 
    　　 
    　　传统的人事管理向人力资源开发管理转变，并不是简单的名词置换，它意味着从思想、理论到方法运用的根本改变。要实现这种转变，首先要解决以下三个问题： 
    　　1．观念问题。首先要把人看作是一种特殊的、可创造的资源。所有提高生产率和要素产出率的途径，都需要人力资源加以开发、传播和利用。那如何实现观念上的转变呢？首先是从“事本”管理观念向“人本”管理观念的转变。传统人事管理以事为中心，在管理过程中强调事而忽视人，人才的开发和利用工作则相当薄弱。随着经济和社会的发展，强调以事为中心的传统人事管理已经不再适应时代发展的要求。管理者要顺应时代发展的趋势，转变观念，确立以“人为中心”的管理思想；要认识到“人是组织最宝贵的财富和资源”，在工作中注意了解和满足组织成员的各种合理需求，激发员工的创新意识，最大限度地挖掘员工潜能，将员工的自我发展与组织发展有机地结合起来。其次是从静态管理观念向动态管理观念转变，从单一管理观念向系统管理观念转变。由于市场经济的发展和网络技术的广泛运用，信息传递速度加快，信息沟通渠道变得更加畅通。原来那种静态的管理方式难以适应时代发展的需要。管理者必须根据实际环境的变化，变“静态管理”为“动态管理”，使人力资源管理适应组织环境的变化。同时还应当注意，传统人事管理在管理内容和管理方式上都比较单一，而单一的管理内容和管理观念难以适应现代社会人力资源管理发展的需要。因此，管理者在实践中要树立系统观念，将组织中可供利用的各种资源作为一个统一的系统加以规划，以达到优化人力资源配置和人尽其才的目的。 
    　　2．认识问题。现代管理理论认为，无论任何国家或任何企业要发展，就要确定发展的战略目标、制定相应的发展战略计划，而人力资源管理是发展计划的重要组成部分。企业要树立现代的人力资源观，要从战略的高度去认识人力资源管理，充分考虑和评估人力资源管理在整个经济发展中的作用和地位。现代的人力资源观认为对人力的投入不是一项花费，而是一项投资，而且这种投资是有收益的，并能不断产生出更多的回报。人力资源管理作为组织战略的一部分，这要求组织围绕战略目标，系统地看待人力资源管理工作。高层次决策者在制定战略时，应同步思考未来发展所需要的人力配置。21世纪是知识经济时代，也是一个战略竞争的时代。人力资源管理作为国家、经济组织发展战略的重要组成部分，是决定战略竞争成败的关键性因素。与此相应的，人力资源管理部门在企业管理体系中也成为一个事关全局的关键部门，事实上，现在越来越需要在企业战略计划制定的早期阶段就将人事部门吸收进来，结合人力资源的开发与管理来确定企业的经营目标。 
    　　3．技术问题。人力资源管理是一门综合性、应用性很强的学科，它不仅讲究科学性和系统性，而且讲究实践性和操作性。从人员招聘、薪酬设计到组织设计、工作分析、从测评考试到职位定岗、从考核到培训教育等人力资源管理的环节和程序，技术含量都是很高的。如何将这些人力资源管理模块和职能连接起来，更好地服务于员工，吸引并留住企业的核心人才、更全面地对员工进行科学的、系统的绩效考核等，只有系统地解决这些问题才能使人力资源真正发挥功效。因此，传统人事管理向人力资源管理若想真正实现功能上的转变，必须解决技术问题。必须从全新的角度，以系统、全局的眼光来理解人力资源管理真正的内涵。 
    　　 
    　　五、建立现代人力资源管理新体制是在不断变革中逐步完善起来的，只有适用、适应，没有完美无缺。尽管人力资源管理在发达国家已有成功的模式，但不能照搬照抄，必须积极探索适合我国国情、适合本企业实际的人力资源管理模式。 
    　　1．引入竞争体制。人力资源管理必须是在竞争和雇用制基础上来确定企业和员工的合作关系。企业稳定发展主要依赖于与员工建立长期合作关系，通过竞争和雇用制的建立，使员工感觉到市场的压力，才会有创新创造的动力，使其处于被激活状态。 
    　　2．建立公正合理的价值分配体系。价值分配体系是企业发展的内在推动力。一是激励体制的价值分配，使个人处于激励激活状态。二是运用多种价格分配形式，给员工提供不同的竞争“跑道”和动力源。如薪金分配上的固定工薪制、年薪制、股权分配及转让制、奖金分配制、职务岗位津贴制、岗位调整机会、职称评定和职务升迁等，形成个人自身价值与企业价值实现的有机集合，个人荣辱与企业兴衰相统一的价值分配机制。 
    　　3．建立公正合理的价值评价体系。这是能否激活员工的关键，也是最难做好的工作。要坚持两个原则：一是公认原则，即公司领导决策层公认的原则和员工认同的原则。二是吸引人才原则，能够长久地吸引有事业心、责任感的人才加盟自己的企业。同时，还要把价值评价指标体系作为传播企业文化，传递企业方针、目标和任务的载体，作为价值分配的依据。这样就能牵引员工为企业效力，约束员工按规程办事。所以，价值评价体系既是价值分配体系的基础和依据，也是企业牵引和约束员工的机制。 
    　　4．建立“以人为本”的企业文化体系。“以人为本”的管理是需要智慧和艺术的，更需要和谐健全的企业文化体系。与把人当做工具的管理阶段不同，它需要对“人性”需求作合理的调动与利用。一个人除了基本生活需求以外，总是希望自己活得更有价值，自己的工作更有意义，在人的天性中不仅仅只是对钱的追求，还希望通过自身的努力得到他人的尊敬和认可，希望得到他人的赞许，需要有成就感，需要有一个能展示自我价值的平台，包括工作团队和工作环境，在一定意义上这些可能比增加薪酬还要被人看重。 
    　　综上所述，改变传统人事管理观念，加强对企业人力资源管理问题的研究，实现中国人力资源开发和管理的规范化、科学化、制度化，是企业赢得生存和发展空间的必由之路。
      几年来，殡仪馆一直被一个问题困扰着，那就是殡葬业一直被媒体炒作为十大“暴利”行业之一。
    那么殡仪馆（火化场）确实暴利吗？我作为殡仪馆的一馆之长,根据我馆四年来的经营状况，可以坦诚的说：“本殡仪馆无暴利！甚至无利润！”据我所了解,全国也只有少数大中城市及经济发达地区的殡仪馆略有盈利，大多数县级殡仪馆均无利润甚至亏损。君不见许多县级殡仪馆房子坏了无钱修，设备老旧无钱更新，不是欠财政、银行的钱，就是欠客户货款还不上。因此，现在有许多县政府已将火化场转让给个人进行扩建、改建直至经营。另外，根据“暴利”必定在短期内制造出“暴富”的经济规律。那么，殡葬改革已经40多年了，殡葬进入市场机制也有不少年了，有几家殡仪馆或个人称得上是殡葬业的“暴富”户呢？
    当然，单就殡葬用品销售的某一个项目来说，纸花、寿衣、骨灰盒等价格确实存在虚高，可以说是“暴利”的。但由于殡仪馆一般都远离市区，所以除骨灰盒外，殡仪馆大都是不经营纸花和寿衣的。
    那么，为什么既然骨灰盒有“暴利”，而殡仪馆却无暴利甚至亏损呢？
    一：因为全国的殡仪馆都被定为自收自支的事业单位，其经营原则是：“保本或微利”经营。政府对殡仪馆建设及设备基本不予投入。新建、迁建、改建、扩建、更新设备，动则都是几十万、几百万乃至几千万的投入。殡仪馆既要偿还建设资金，又要承担由此所产生的利息(间接成本)，经营成本无形中增加。
    以我馆为例：我馆于2002年集资加贷款500万投资建成，并投入使用。现年火化量为950具遗体。如果这笔资金全是银行贷款，那么，每年将向银行支付利息45万，而摊在每具遗体的利息成本（间接成本）就近500元之多。
    二：因为，油、电、煤价上涨、工资上涨引起火化直接成本大幅上升，可是收费标准却未提高。骨灰盒的利润都被火化项目的基本收费不足所抵销。所以未见利润，反见亏损。
    业内人士都知道现行的火化收费标准，大都是沿袭上世纪九十年代初期的收费标准，十五六年来各地基本未做大的变动，即便个别地、县作过一些调升也只是十元、二十元的幅度，远远跟不上物价及工资上涨的幅度。例如1990年180公斤的一桶柴油才100元，而现在已涨到1050元~1150元一桶，涨幅为10倍之多。电费已涨到了每度1元多，涨幅为5倍之多。工资已升到1000多元，涨幅为5倍之多。由于煤价上涨，北方地区的殡仪馆的取暖费用也成倍增长……
    现火化一具尸体成本，以我馆为例：
    （一）、用柴油平均20公斤以上（由于我馆火化量少炉温低，又处寒冷地区，所以油耗稍高些）。按现油价冬夏平均油费约为120元左右。
    （二）、电费约20元左右。
    （三）、火化炉折旧，维修费约90元。
    (四)、工人工资、保险费等每一具尸体平均在250元以上。
    (五、殡仪馆正常开支的各项费用：如办公费、旅差费、招待费、职工医疗费、职工福利、职工食堂生活费、生活用电、相关行政单位收取的有关费用等每具尸体应摊150元以上。
    (六、取暖费用（包括办公楼、职工宿舍、车库、火化车间、休息业务厅）每具尸体应摊80元。
    (七、厂房设施设备折旧维修、庭院维护，每具尸体应摊380元。
    以上七项为殡仪馆（火化场）平均火化一具尸体的直接成本约近1100元（但不包括运尸车折旧、油耗、维修费用及银行贷款利息；也不包括殡葬用品的进货成本。）
    现我馆的三项基本服务收费与殡仪服务收费是：
    (一、运尸费150元~500元。（是盈利项目，扣除运尸车辆折旧、油耗、维修费用、驾驶员出车补助等，每具约盈利100元。但因运尸业务已部份被市场分割，使用率一般约在50%左右）
    (二、火化费收费标准是中档炉180元。（只够火化燃料、电费及部分火化设备折旧磨损费，属严重亏损项目）。
    (三、骨灰寄存的约每年180元。（是盈利项目。但使用率一般只在20%左右，因我区在殡仪馆建成后各农场又相继建了四个骨灰堂）
    (四、殡仪综合服务收费共计360元。
    根据以上收费标准，可以看出，火化费在支付了油、电费后，余额不足以完全支付火化炉折旧维修费。殡仪综合服务费可支付取暖费及工资。其余500多元就靠车费（车利润）、骨灰寄存利润（这两项并不是每个死者都用的，所以未必有利润可言）、而最主要靠骨灰盒利润来解决。因此，骨灰盒“暴利”实在是火化收费严重脱离了火化的实际成本，收费标准太低所造成的。
    另外,我认为，殡葬市场与殡葬业务无序的放开并非中国殡葬改革之福也。因为，如果将殡仪馆所有的有利润的业务都瓜分了，只剩下亏损业务了。那殡仪馆将如何生存呢？殡仪馆不能生存，中国的殡葬改革将如何进行呢？事实也已证明了，放开了殡葬业务的地方，并未见殡葬业“暴利”现象得到改变。（这一现象是本行业的特殊性决定的）。只是这笔利润，不是进了殡仪馆的账，而是进了那些小商小贩的腰包。殡仪馆用这笔利润，可以弥补火化基本收费不足，（火化收费低，百姓都获益）。又可以代表政府对特困户、特殊群体实行减免或照顾，树立了政府关爱民生的形象。而进入小商小贩的腰包，他们又能对中国的殡葬改革起什么作用呢？反之，如果，殡仪馆失去了这些有利润的业务，导致了生存困难。那么，到最后，还是需要提高火化收费来解决。到那时老百姓不是少花钱，还可能是多花钱了。<\/td>"); document.writeln(" <\/tr>"); document.writeln(" <\/table>");