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    摘要：本文首先明确现代社会中管理的概念是什么，管理需要达到的终极目标是什么，在搞清这两个核心概念的基础上，结合管理的构成要素来分析沟通的重要性，主要涉及沟通的概念、内涵、作用、方法手段等，在充分阐明了沟通在管理过程中必要性的基础上，指出可能影响有效沟通的诸多障碍，结合提高沟通技巧阐明了如何克服这些障碍，实现在管理的过程中，个人和团队达到良好的沟通。

    关键词：管理  沟通  团队精神   

     一、管理的概念和特点

    在讨论管理中的沟通艺术之前，需要先甄别出一个重要的概念：管理。管理概念本身具有多义性，它不仅有广义和狭义的区分，而且还因时代、社会制度和专业的不同，产生不同的解释和理解 。许多中外学者从各自的研究角度出发，对管理作出了不同的解释，如：泰罗从过程角度出发，指出管理就是“确切知道要别人去干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干”； 法约尔则从系统元素角度给出定义，管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥。协调和控制。管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制；孔茨从工作环境方面指出，管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标；小詹姆斯·唐纳利则认为，管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动，而彼得·德鲁克则强调：归根到底，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。

    管理定义可以列举很多，以上几种具有一定的代表性，虽然各位学者由于研究的出发点不同提出的定义描述角度差别比较大，但是从其强调的重点上分析还是能够找到极大共性，那就是注重目标的确定、模式的选择、过程的组织、和结果的实现，结合上述分析的要点，我们给下文要阐述的管理(manage)做一简单描述，管理就是制定，执行，检查和改进。制定就是制定计划（或规定、规范、标准、法规等）；执行就是按照计划去做，即实施；检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比，总结出经验，找出差距；改进首先是推广通过检查总结出的经验，将经验转变为长效机制或新的规定；再次是针对检查发现的问题进行纠正，制定纠正、预防措施，以持续改进。简单而言，管理就是以人为本，运用艺术的手段，能充分发挥人的能动性，从而使以人为中心形成的物、料、机等生态圈形成一个互为平衡，互为发展的圈子。

    任何管理活动都不是孤立的活动，它必须要在一定的组织、环境和条件下进行。在业界许多专家看来，管理其实就是处理人际关系的艺术，制定的目标计划需要人来执行、领导的意图需要人来贯彻，好的管理就是能够把领导的意图恰如其分的传达给所有需要执行的目标人群，使之齐心协力完成目标，但是人是“万物之灵”，其思想、行为以及心理情绪，差异万千，所以如果用固定不变的法则来应付千变万化的环境是很难达到目的的。因此，要激发组织成员的工作热情，汇集众人的才智，实现组织的共同目标，必须在管理实践中运用高超的艺术。这就是涉及到沟通的艺术。

    二、管理中的沟通：定义、内涵与价值

    （一）沟通的定义

    古典管理思想代表人物法约尔认为，管理职能包括计划、组织、指挥、协调和控制五个要素，沟通是将五要素连接起来的重要环节。沟通是行政管理的一个重要概念，所谓沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。它有三大要素即：（1）要有一个明确的目标；（2）达成共同的协议；（3）沟通信息、思想和情感。沟通贯穿于行政管理全过程，从形式上区分，沟通可以分为内向沟通和外向沟通两种，内向沟通的意义同传统意义上的沟通相近，即组织内部门与部门、部门与个人之间的沟通，随着时代的进步，人与团体之间交流日益融合，复杂化，外向意义上的沟通更为人们所熟识和接受，主要的目的在于将自身消息及时传递至外界，通过外界营造一种有利于自身的环境，如公益广告、危机公关、公司年报等等，沟通艺术的出现和发展是现代社会体系中集团专业分工和层级管理的必然结果和现实需要，对行政组织的高效运作具有关键意义。

    管理中的沟通问题是首先伴随着目标的制定和传递而出现的现实问题。效果问题实质上是对贯彻目标意图能力的考验，即在目标订立过程中和传递实施时，能否集中被管理人员全部智力、才力用于目标的贯彻和执行之中，另外，在危机中，管理者能否高效率地配置常态中的资源储备，及时控制危机的传播或者再向外发布有利于集团的信息时，能否保证外界快速收到信息并在准确理解的情况下，及时发布出去等，这些都是在沟通中需要及时解决的问题。沟通是集团中管理者同被管理双向联系的过程，内部的良好沟通是集团与其他社会组织良好沟通实施的基础。

    从这个意义上说，沟通中的各个元素之间是横向合作问题，打破部门界限和功能分割的局面，整合人员、信息和各种资源，各尽所能，齐心合力推动目标的实现。其实质体现了组织内部的责任配置和角色关系。

    （二）沟通的内涵与价值

    从方式来看，沟通因管理主体行政等级高低、职务不同，可区分为等级沟通和差级沟通两种方式。等级沟通体制中政府成员和机构的等级化，从体制上保证组织成员之间及其所属部门机构之间的从属关系，从而使其在工作中形成以等级化为纽带的良好的协作关系，这种沟通强调首脑在沟通中的权威，主要是以明确的上下级关系为核心的管理者的命令式解决方式；差级沟通则不涉及等级关系，而主要涉及不同部门、组织间沟通或向体制外信息传递等问题的协调机制。

    从内容来看，管理中的沟通主要涉及组织内部参与管理的各部门及其人员，按照决策部门和执行部门的一般分类，包含决策部门及人员之间的沟通、决策部门及人员与执行部门及人员之间的沟通、执行部门及人员之间的沟通等三个正层面沟通和三个层面各自包含要素的反向信息反馈即三个反层面沟通，从而实现传达要求、反馈要求、分配任务、执行任务、控制进度等为内容的组织管理。

     从过程来看，管理中的沟通贯穿与管理的五个方面：计划、组织、协调、指挥、监督之中。整个过程的不同阶段，沟通呈现不同的表现形式，计划阶段的征询意见、组织阶段的谋划布局、协调中的相互交流、指挥上的鼓励加油、监督上的诫勉总结都是沟通在发挥作用。　　

    三、良好沟通的必要性和意义

    松下幸之助有句名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”管理者的真正工作就是沟通。不管到了什么时候，企业管理都离不开沟通。对于其他管理的主体而言，良好的沟通都是必不可少的。 （一）保证计划制定的全面和科学。在管理的第一阶段需要制定组织的目标计划，这就涉及到决策者和执行者之间的沟通。良好的沟通是能够确保将决策者意图准确下达给执行者，并且执行者接收信息后，能够从自身经验出发提出反馈意见，帮助决策者选择制定出最合适最完善的计划方案。相反，基于决策者威权单方面下达的计划可能会因为执行者对决策者心存畏惧而在不理解意图又不敢反映的情况下，依据自己错误理解执行计划，从而导致组织资源的浪费和组织目标的难以实现。（二）提高管理的组织协调能力。计划确定之后，需要各部门分工实施，管理的组织能力高低影响着计划执行的速度快慢，而沟通能力影响着组织能力的高低，良好的沟通对内可以实现部门职能合理分配，各司其职，彼此协同，对外可以营造良好的环境氛围推动整体工作的顺利开展。（三）减少组织中部门摩擦，凝聚合力。计划的执行过程中，牵扯到的部门、个人彼此之间很容易发生因利益出发点不同而导致的怠工、误工问题，有效的沟通就是在执行计划的过程中始终注意协调各部门利益交织问题，及时解决纠纷保证合力。同时，长期的工作过程中，执行者的动力、创造力和意志力都会随着时间的推移而消退，这时沟通还可以起到提振士气，鼓励员工的作用。（四）克服误导因素，明确前进方向。事情形势的变化并非总是依据计划制定的一样，所谓时移事易，在面临的具体情况同制定计划有所区别时，决策者应当及时调整计划，并通过有效的沟通向执行部门准确传递调整信息，从而保证执行方向的正确，并可就目前情况和做出的计划调整同相关部门、人员进行沟通，听取他们的意见，完善计划方案。（五）及时总结管理经验。计划完结之后要及时总结管理经验，通过良好的沟通从不同的部门获得各自在执行过程中所得到的管理经验，如果以计划终结作为整个活动的结束，就失去了进步的机会。


    四、影响有效沟通的主要障碍

    由上可见，有效的沟通对于组织管理活动具有重要的意义，但是在日常的沟通行为中，常常因为一些“意外”而使沟通无法实现，更要命的是一甚至会出现相反的效果。这些情况都表明，沟通出现了障碍，有一些因素影响了信息的有效传递。实现有效沟通的障碍主要有以下几点：

    （一）个人原因 个人原因又有以下几种情况：（1）人们对人对事的态度、观点和信念不同造成沟通的障碍。知觉选择的偏差是指人们有选择地接受，例如，人们在接受信息时，符合自己利益需要又与自己切身利益有关的内容很容易接受，而对自己不利或可能损害自己利益的则不容易接受。 (2)个人的个性特征差异引起沟通的障碍。在组织内部的信息沟通中，个人的性格、气质、态度、情绪、兴趣等差别，都可能引起信息沟通的障碍。 (3)语言表达、交流和理解造成沟通的障碍。同样的词汇对不同的人来说含义是不一样的。在一个组织中，员工常常来自于不同的背景，有着不同的说话方式和风格，对同样的事物有着不一样的理解，这些都造成了沟通的障碍。

    （二）人际原因  人际原因主要包括沟通双方的相互信任程度和相似程度。沟通是发送者与接收者之间“给”与“受”的过程。信息传递不是单方面，而是双方的事情，因此，沟通双方的诚意和相互信任至关重要。在组织沟通中，当面对来源不同的同一信息时，员工最可能相信他们认为的最值得信任的那个来源的信息。上下级之间的猜疑只会增加抵触情绪，减少坦率交谈的机会，也就不可能进行有效的沟通。沟通的准确性与沟通双方间的相似性也有着直接的关系。沟通双方的特征，包括性别、年龄、智力、种族、社会地位、兴趣、价值观、能力等相似性越大，沟通的效果也会越好。

    （三）结构原因 信息传递者在组织中的地位、信息传递链、团体规模等结构因素也都影响了有效的沟通。许多研究表明，地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响。例如，人们一般愿意与地位较高的人沟通。地位悬殊越大，信息趋向于从地位高的流向地位低的。信息传递层次越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真率则越大，越不利于沟通。另外，组织机构庞大，层次太多，也影响信息沟通的及时性和真实性。

    五、改进沟通技巧与解决沟通障碍的措施

    沟通的要素包括沟通的内容、沟通的技巧、沟通的动作。就其影响力来说，沟通的内容占7%，影响最小；沟通的动作占55%，影响最大；沟通的方法占38%，居于两者之间。要克服沟通障碍首先应适当改进沟通技巧。

    （一）自信的态度。一般经营事业相当成功的人士，他们不随波逐流或唯唯诺诺，有自己的想法与作风，但却很少对别人吼叫、谩骂，甚至连争辩都极为罕见。他们对自己了解相当清楚，并且肯定自己，他们的共同点是自信，日子过得很开心，有自信的人常常是最会沟通的人。

    （二）体谅他人的行为。这其中包含“体谅对方”与“表达自我两方面。所谓体谅是指设身处地为别人着想，并且体会对方的感受与需要。在经营“人”的事业过程中，当我们想对他人表示体谅与关心，惟有我们自己设身处地为对方着想。由于我们的了解与尊重，对方也相对体谅你的立场与好意，因而做出积极而合适的回应。

    （三）适当地提示对方。产生矛盾与误会的原因，如果出自于对方的健忘，我们的提示正可使对方信守承诺；反之若是对方有意食言，提示就代表我们并未忘记事情，并且希望对方信守诺言。

    （四）有效地直接告诉对方。一位知名的谈判专家分享他成功的谈判经验时说道：“我在各个国际商谈场合中，时常会以‘我觉得'（说出自己的感受）、‘我希望'（说出自己的要求或期望）为开端，结果常会令人极为满意。”其实，这种行为就是直言无讳地告诉对方我们的要求与感受，若能有效地直接告诉你所想要表达的对象，将会有效帮助我们建立良好的人际网络。但要切记“三不谈：时间不恰当不谈；气氛不恰当不谈；对象不恰当不谈。

    （五）善用询问与倾听。询问与倾听的行为，是用来控制自己，让自己不要为了维护权力而侵犯他人。尤其是在对方行为退缩，默不作声或欲言又止的时候，可用询问行为引出对方真正的想法，了解对方的立场以及对方的需求、愿望、意见与感受，并且运用积极倾听的方式，来诱导对方发表意见，进而对自己产生好感。一位优秀的沟通好手，绝对善于询问以及积极倾听他人的意见与感受。要提高倾听的技能，可以从以下几方面去努力：(1)使用目光接触。(2)展现赞许性的点头和恰当的面部表情。(3)避免分心的举动或手势。(4)要提出意见，以显示自己不仅在充分聆听，而且在思考。(5)复述，用自己的话重述对方所说的内容。(6)要有耐心，不要随意插话，和随便打断对方的话。 (7)不要妄加批评和争论。(8)使听者与说者的角色顺利转换。

    （六）正确地使用语言文字

　  语言文字运用得是否恰当直接影响沟通的效果。、使用语言文字时要简洁、明确，叙事说理要言之有据，条理清楚，富于逻辑性；措辞得当，通俗易懂，不要滥用词藻，不要讲空话、套话。非专业性沟通时，少用专业性术语。可以借助手势语言和表情动作，以增强沟通的生动性和形象性，使对方容易接受。

　  以上在改进个人沟通能力上可以起到显著效果，但在实现团队有效沟通上，还必须在实际工作中，从以下几个方面来努力。

    （一）团队领导者的责任。领导者要认识到沟通的重要性，并把这种思想付诸行动。企业的领导者必须真正地认识到与员工进行沟通对实现组织目标十分重要。如果领导者通过自己的言行认可了沟通，这种观念会逐渐渗透到组织的各个环节中去。

    （二）团队成员提高沟通的心理水平。团队成员要克服沟通的障碍必须注意以下心理因素的作用。
    (1)在沟通过程中要认真感知，集中注意力，以便信息准确而又及时地传递和接受，避免信息错传和接受时减少信息的损失。
    (2)增强记忆的准确性是消除沟通障碍的有效心理措施，记忆准确性水平高的人，传递信息可靠，接受信息也准确。
    (3)提高思维能力和水平是提高沟通效果的重要心理因素，高的思维能力和水平对于正确地传递、接受和理解信息，起着重要的作用。
    (4)培养镇定情绪和良好的心理气氛，创造一个相互信任、有利于沟通的小环境，有助于人们真实地传递信息和正确地判断信息，避免因偏激而歪曲信息。

    （三）缩短信息传递链，拓宽沟通渠道。信息传递链过长，会减慢流通速度并造成信息失真。-因此，要减少组织机构重叠，拓宽信息渠道。另一方面，团队管理者应激发团队成员自下而上地沟通。例如，运用交互式广播电视系统，允许下属提出问题，并得到高层领导者的解答。如果是在一个公司，公司内部刊物应设立有问必答栏目，鼓励所有员工提出自己的疑问。此外，在利用正式沟通’渠道的同时，可以开辟非正式的沟通渠道，让领导者走出办公室，亲自和员工们交流信息。坦诚、开放、面对面的沟通会使员工觉得领导者理解自己的需要和关注，取得事半功倍的效果。

    总之，有效的沟通在个人事业和团队的运作中起着非常重要的作用。成功的团队领导把沟通作为一种管理的手段，通过有效的沟通来实现对团队成员的控制和激励，为团队的发展创造良好的心理环境。因此，团队成员应统一思想，提高认识，克服沟通障碍，实现有效沟通，为实现个人和团队的共同发展而努力。

注释：

1 [美]F.泰勒，《科学管理原理》，团结出版社，1999年1月第1版 韩放译第104页

2 法约尔原著，曹永先译，《工业管理和一般管理》，团结出版社，1999年1月第1版 韩放译，第7页

3 （美）哈罗德·孔茨/海因茨·韦里克，《管理学》经济科学出版社 1998年8月第一版，第2页

4 [美]小詹姆斯·唐纳利 詹姆斯·吉布森 约翰·伊凡，《管理学基础 职能/行为/模型》，1982年1月第1版 ，第18页

5[美]彼得·德鲁克，《国外经济管理名著丛书管理——任务、责任、实践（上）》 中国社会科学出版社 1987年，第7页

6陈亮，林西；管理沟通理论发展阶段略述[J]；中南大学学报(社会科学版)；2003年06期

7张刚，焦建军，王文奎；管理沟通理论的变革性质和意义[J]；理论导刊；2005年02期

8戚宏亮，刘颖；有效沟通是现代管理艺术的精髓[J]；经济师；2004年06期

9孙艳华；沟通管理:高校科研管理的有效途径[J]；黑龙江高教研究；2005年01期

10刘炜；企业内部冲突管理研究[D]；首都经济贸易大学；2007年

11唐震；泛网络互动、认知与协调满意成效之研究[D]；暨南大学；2009年

 12崔佳颖；组织的管理沟通研究[D]；首都经济贸易大学；2006年

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