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加强现场管理   提升服务水平
高标准推进网点业务有效发展

尊敬的x行长、各位领导，大家好！
　　我是xx支行营业室的负责人xx，现就一年多来我行营业室网点转型后现场管理的主要做法，向与会的同志们作一汇报，不妥之处，敬请批评指正。
　　自去年6月我行营业室装修改造转型全面完成后，我们着力加强网点现场的标准化、规范化、制度化、精细化管理，营业室呈现“三升三高”趋势。一是业务流程提升，效率得到提高。转型前客户平均等待时间为  分  秒，平均每笔交易时间为  分  秒；转型后平均等待时间降至  分  秒，平均每笔交易时间缩短为  分  秒。二是销售有所提升，效益得到提高。一般性存款余额    万元，比年初新增    万元，产品日均销售量提高   倍多。三是客户满意程度提升，发展后劲提高。营业室无违规积分，无服务投诉，客户对网点的放弃率由   ％下降到   ％。我们的主要做法是：
　　一、强化科学设置，疏通现场管理实施区域
　　我店地处xx县新型经济开发区的黄金地段，周边行政事业单位多、个体工商业户多、人流物流资金流比较大，对金融服务的要求也非常高。为此，我们按照总行确定的“精品网点”设计，围绕功能分区、业务分流、服务分层目标加强硬件建设，强化科学设置，建立了5个系统、多维的现场管理区域。在大堂的等候休息区及以大堂经理桌为中心的咨询引导区，该区域为银行大堂人员从识别客户、引导客户、分流客户入手，为客户提供全方位的银行服务。在自助服务区，主要有两台取款机为个人客户提供2万元以下的取现业务、转账业务等，一台存取款一体机为个人客户提供2万元以下取现、5万以内存款及5万以内转账业务，一台查询机为个人客户办理账户明细、余额查询、20万元以内大额转汇款业务、其他缴费业务等。在现金服务区，即高柜区，设4个窗口，主要服务对象为在我行办理小额存取款、汇款、城市低保业务的一些低端客户。在非现金服务区，即低柜区，设3个窗口，是中高端客户的银行账户开立、挂失、大额汇款、电子银行产品营销和理财产品销售的主阵地。在贵宾理财服务区，其主要功能是服务于我行“对公客户关系管理系统”即CRM系统和“个人优质客户关系管理系统”即PCRM系统中的贵宾客户，主要办理以上两类贵宾客户的大额现金存取、大额转账汇兑、重点理财产品营销和其他适合贵宾客户的业务。
　　二、优化业务流程，促使现场管理有效渗透
　　我行立足于“赢在大堂”战略思想，牢固树立以客户为中心的理念，对每个环节、每个支点、每个层面的功能及流程进行详细梳理，按照合理性、有效性、便捷性和安全性的原则，优化业务流程。首先，优化业务学习。将上级行下发的长篇文件制度性文件或邮件，由网点主任或运营主管先予以学习总结，将文件中常用的和实用的精华部分提炼总结出来，打印到一张A4纸上，然后通过晨会分发到每位员工手中，尽可能的让全员一目了然，且具有很强的操作性和可指导性，这样的学习方式既省时间又实用，非常适用业务流程的优化。其次，优化大堂引导。大堂所有的工作人员严格按照“定点站位、区域管理、协调配合”的现场管理模式，积极询问客户，使客户一进网点就受到关注，重要客户一开始就被发现，不同客户被引导到不同区域，按照先自助电子渠道、后低柜、再高柜的顺序引导客户到适宜的服务渠道，做好业务分流，实现各个服务柜台的专属职能。再次，优化核心流程。对最能体现网点竞争优势、能够产生高附加值的高端客户提供针对性较强的个性服务。对贵宾客户的管理和服务，由网点主任具体管理，采取全员包人包户营销的模式，将PCRM系统中的签约贵宾客户与未签约的提升客户清单打印成册，按每位员工的熟悉程度进行划分，定期跟踪服务。对于对公大客户的维护与服务，我行主要采取上门维护与网点大堂优先服务并举，我行将月平均存款存量在500万元以上的对公客户列出清单，同时成立“重点对公客户维护服务小组”，成员由网点主任、大堂经理、运营主管、贵宾区柜员组成，专司该类客户的全程服务，最大限度地创造和维护客户价值，服务和维护高端客户，提高经营管理效率和运作水平。实践证明，这样的服务流程模式效果非常有效，大客户的拉动提升作用特别明显。第四，优化交易服务。对于银行卡业务，我行动员引导客户在自助银行机具上办理，尽量减少柜台受理银行卡业务。对于个人汇款业务，我行自行制作“开办个人网银及操作流程卡”，由大堂人员主动识别常来打款的客户，主动向这类客户群分发“开办个人网银及操作流程卡”，再主动营销个人网银及其他电子银行产品，尽可能减少客户持现排队叫号的现象。
　　三、深化窗口管理，规范现场管理柜员配置
　　我们认真组织实施营业现场管理，监督各岗位各负其责，规范柜员配置，保障正常营业，提升网点服务和营销效能。一是强化技能培训。除组织员工积极参加上级的各类培训学习外，以晨会、员工会、交流会为载体组织员工学业务、学知识、学技能，以多层次、全方位的学习渗透，使员工的思想观念得到转型，员工技能不断向理财经理型、客户经理型、服务营销型等方向转变，真正实现网点从交易型向营销服务型转变，从而提升网点服务团队的整体素质。在进驻装修一新的现代化办公区域之前，我所带领的17人团队，接受了两次高级别的标准化服务导入培训，促使我们这个团队所有成员在服务理念上有了变革性的新认知，在服务形式上有了突破性的新进展，所有员工既能担当高柜员又能胜任低柜员，较好地发挥了网点转型后的综合服务营销功能。二是全员主动营销。每位柜员也应该掌握基础的理财知识，利用自己与客户直接接触的优势，承担起发现、营销和维护个人高端客户的职能，对客户的一些特殊需求及时向上级反映并一同研究解决方案，从而提高了我行在个人高端客户市场和金融产品创新上的竞争力。在理财服务区，则配备了更多的理财经理为客户提供一对一的服务。三是实行弹性排班。依靠大堂经理和后台运营主管密切配合进行灵活调整，大堂经理每天根据客户流量的多少、来往频次、业务繁简程度，灵活调度临柜一线柜员是否开机接柜，如在客户量较少的时段，由大堂经理安排闲置在岗柜员签退系统予以近地休息，其他在岗柜员全心全意地受理少量客户需要柜台办理的业务。
　　四、细化业务计价，形成现场管理有力保障
　　对于分支行下达的任务指标，我们进行科学量化，分前后台岗位不同、员工之间社交面的不同，因人而异，采取与绩效工资、计价工资挂钩的方式，分解任务到人，同时公布张贴每位员工按日营销银行产品的业绩进度表，并利用每天晨会进行通报，对做得好的员工进行表扬，对做得差的员工再动员、再鼓励，坚决摈弃在人多的时候指责或批评后进的员工。对于业务计价的流程安排，我行主要采取全员当天营销的产品业绩当天自报制度，具体是：营业日结束后，每人将当天营销的产品清单连同业务凭证报到后台运营主管手里，由运营主管在审查当天的传票时进一步核查核对柜员的业务量及全员的产品营销情况，核对无误后填写在《任务分配计价明细清单》上，等到第二天晨会再进一步向全员公布，如有疑问，员工可及时再核查，如果没有异议，就按照全行制定的计价标准，将上一天营销的产品予以预算计价通报，让员工知道上一天的劳动报酬和月初以来的累加报酬情况。对于大堂人员将相关客户推介到柜员进行营销后的产品业绩，在统计与计价分配上，则采取大堂与柜员当事人员平均分配的办法，以此调动全员配合营销的积极性。在计价工资按月发放兑现环节上，我行采取先通报、后张贴公布两日，好让每位员工有时间仔细查看核对本网店统计预算有无差错和出入，在确认无误后每人在公布的清单上签字认可，报支行后全行汇总发放，从而充分有效地调动了全体员工的工作积极性。
　　我们在网点现场管理方面虽然取得了一定的成绩，但与上级行的要求还有一些差距，在为广大客户服务中还任重而道远，我们将百尺竿头、更进一步，促进网点建设长远发展！

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