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扬勇毅之气改革创新 聚笃行之功转型提质

　　2014年尧都农商行的总体工作思路是：牢牢把握“打造现代金融企业集团”的奋斗目标，按照“五位一体”战略布局，以“三比三促”活动为载体，用改革创新精神统揽全局，通过强化顶层设计、确保执行落地，强力推进体制、机制、理念、路径、用人的深层改革，努力在新起点上实现更加规范、更重安全、更有质量、更讲效益、更可持续的发展。
　　2014年，是尧都农商银行立足新起点，实施第二个三年规划的开局之年。站在两个三年的交汇点上，董事会审时度势，绘制了“二三”规划的宏伟蓝图，即紧紧围绕“汇通三晋、融达九州”的愿景目标，全面实施“改革创新强体制，转型提质壮实力，鼎力作为谋上市”的发展战略，通过全球化融智、全国化布局，全牌照经营，融入国际金融价值链，融入区域发展经济链，融入互联网金融创新链，把尧都农商银行建设成资产总额达千亿的现代金融企业集团；建设成监管指标达一级的标杆银行；建设成员工幸福指数逐年提升的美好家园；为打造全省农合系统首家上市银行奠定坚实的基础。
　　面对“二三”规划的宏伟蓝图，面对打造上市银行的历史使命，商行发展又进入了一个新的时期，又到了一个攸关未来的关键路口。在这个决定前途命运的重大节点上，我们靠什么实现美好的梦想？靠什么凝聚前行的力量？靠什么续写更大的辉煌？历史和现实，责任和使命都要求我们做出正确的抉择和回答！如果说前三年的奋斗将商行推送到了一个前所未有的高度，那么面对日新月异的市场竞争，承载全省一流、全国标杆的耀眼光环，我们迈向未来的每一步，都是一次背负风险乃至危机的艰险攀爬。而困扰我们多年的体制之绊，机制之痒，理念之忧，路径之痛，人才之憾，依然在束缚着我们，这些躲不开、绕不过的问题，提醒我们发展还没到开香槟的时候。在这样的背景下，如果没有一种战略眼光，没有一种使命意识，没有一种“革思想的命、削手中的权、去自己的利”的改革创新精神，昨天的发展不会为今天奠基，今天的发展也难以为明天铺路。为此，经总行党委研究，董事会决策，把2014年确定为全面深化“改革年”。
　　一、正确认识改革之势
　　2014年，是党的十八届三中全会确定的改革元年。这一年，对中国和商行来说，都是不平凡的一年。党的十八届三中全会描绘了“全面深化改革”的新蓝图，中央经济工作会议定下了“稳中求进，改革创新”的总基调。对历经六秩风雨、走过三载改制的尧都农商银行来说，我们尤其需要以更大的勇气和智慧推进改革。
　　政策所趋，改革成为必然。从国家层面看，走过“而立之年”的金融改革已棋至中局，在“深水区”坚定前行。十八届三中全会把“建立存款保险制度，完善金融机构市场化退出机制”提上日程，意味着银行不再“只生不死”，意味着政府不再对银行“保护兜底”；而利率市场化的纵深推进，对以存贷利差为主要盈利来源的商业银行形成致命打击，专家预测，利率完全市场化后未来三年国内商业银行的数目会减少四分之一到三分之一。物竞天择，适者生存，不改，何以自强？
　　形势所迫，改革成为必须。从市场竞争看，放眼全国，以余额宝、微信银行等为代表的互联网金融异军突起，对传统银行形成夹击之势，阿里金融的掌舵人马云高调宣战“如果银行不改变，我们就改变银行！”伴随着金融市场的改革，银行业全面放开，以苏宁电器为代表的民间资本强势进军金融市场，阿里巴巴、亚马逊等电商大力发展供应链金融，凭借线上线下的优势，分流银行客户，抢占存贷市场；同时，WTO的缓冲期已然过去，磨砺百年的外资银行抢滩登陆，竞相涌入；面对挑战，国有专业银行以“抓大不放小”的战略调整将服务重心下移至三农和小微领域，与我们短兵相接，直接交锋。覆巢之下，银行业狼烟四伏，进入了群雄并起的战国时代。纵观省内，“晋字号”民营银行成立在即、跃跃欲试；“社区金融”雨后春笋，扎根开花；环顾我市，以光大、兴业、招商为代表的股份制商业银行落户临汾，招兵买马；私人银行小贷公司风生水起，蚕食市场。弱肉强食，“与狼共舞”，不改，何以自立？
　　发展所需，改革成为必行。审视商行，虽已经过三年的发展，但现代银行的经营理念尚未完全确立；低资本消耗、高收益增长的资本约束机制和集约经营模式尚在探索之中；“小米加步枪”的传统战术难以制胜电子金融；人才梯队建设跟不上商行发展的步伐，“中坚资源”供给吃力，专业化建设整体乏力；服务手段单一、科技支撑不强，产品研发不足，企业缺乏向上提升的动力；激励机制、分配机制未能充分激发全员活力；原有优势弱化，新兴特色不足、同质化竞争严重，企业缺乏制胜竞争的核心武器。卧薪尝胆，知耻后勇，不改，何以自为？
　　凡此种种，都在触动着现实的“奶酪”，都在挑战着生存的底线。如果我们不能主动适应改革大势，不能痛下决心，革除积弊，在新一轮的挑战中，我们就可能败下阵来，在新一轮的发展中，我们就可能无地自立。“变则通,不变则壅;变则兴,不变则衰;变则生,不变则亡”！锐意改革，抡锤自励，海尔的今天就是商行的明天；固步自封，错失机遇，临纺的今天就是商行的明天！为此，我们必须抓住“牵一发而动全身”的要害问题，由重点改革的“一子落”，激发全局改革的“满盘活”。
　　二、准确把握改革之要
　　改革的战略起点是问题导向。改革的“改”字拆开来看就是“己”加个“文”，说明改革就是要在自己身上找问题，做文章。正如习总书记所言“改革是由问题倒逼而产生，又在不断解决问题中而深化。”因此，我们必须强化问题导向，敢啃硬骨头，敢于涉险滩，敢于冲破思想观念的障碍，敢于突破利益固化的藩篱，做到改而优之，改而强之，改而跃之。具体到尧都农商银行，就是要改革三大掣肘。
　　一是改革权利与责任的“失衡”。责权利是相辅相成、相互制约、相互作用的。责权利要对等，才能调动干事创业的积极性。有责无权、有责无利或大责小权、重责微利都会挫伤人的干劲。为此，要把解决责权利的失衡问题作为深化改革的突破口，以此调动全员的积极性，激发全行的创造力。
　　改革就是要做到责权利制度化。要坚持依法治企和按规矩办事，把责权利建设上升到公司治理的层面，以制度的形式规范好管理层的责、权、利，科学配置，强化监督，避免“权利集中”或“权利悬空”现象；要规范好执行层的责、权、利，因责而宜、因行而宜、因岗而宜，因绩而宜，实行差异化管理，进行差异化授权，给予差异化待遇，避免“重责轻责一个样，高效低效一个样，多劳少劳一个样，干好干坏一个样”，确保各工作主体尽其责，有其权，享其利。
　　改革就是要做到责权利明确化。职责不清是企业管理的最大弊端。为确保各项工作高效推进，要依托流程银行二期建设，重新梳理、科学界定各条线、各部室、各岗位的职责，将每项责任明确落实到具体的部门和人员头上，建立相对应的奖励、问责机制，经营层要加强考核办的力量，强化考核办的作用，切实解决责任分工不明确、信息传导不畅通、配合协调不到位的问题，提高整体运营管理水平和资源利用效率。
　　二是改革制度与执行的“悬空”。制度的生命在于执行和落实。“法不严则不力，治不严则无获”。有了制度不执行，违反制度不追究，那制度就成了不带电的高压线，就成了束之高阁的一纸空文，造成的后果比没有制度更严重。
　　改革就是要保障制度的权威性。制度有没有威力，关键要看查处是否从严较真，查而不究，等于不查，“板子”只有打到具体人身上，才能产生警示作用。要充分发挥效能办和稽核检查的督导作用，加大对制度执行的查处力度。查处既要对事、又要对人，既要“问效”、也要“问责”，要抓住没落实的事，追究不落实的人，将查处情况与干部任用、职务晋升、评先评优挂钩，确保各项制度落到实处。
　　改革就是要保障制度的公平性。制度面前没有特权、制度约束没有例外。在具体执行的过程中，搞特殊化常常是导致制度废弛的主要症结所在。因此，必须严格坚持“制度面前人人平等”的原则，对执行不力或违反制度的行为，要一视同仁严肃处理，做到不以资历深而姑息，不以职位高而免责，不以违者众而放任，切实维护制度的严肃性、权威性和公平性。
　　三是改革管理与服务的“错位”。权力就是责任，管理就是服务，德鲁克曾说过“组织不是权力的舞台，而是责任的重心”。随着商行事业的发展，高管人员、职能部门完善管理观念、提高服务意识显得尤为重要。
　　改革就是要用好公权，公权为民，一丝一毫都不能滥用；公德在心，一点一滴都不能放纵，管理层要强化自身服务定位，对基层和客户提出的问题快速响应，认真解决。
　　改革就是要当好公仆，要“寓管理于服务之中”，真正做到领导围着员工转，机关围着基层转，全员围着客户转，一切围着效益转，切实以公仆之心，做务实之事，持续提供超越股东期望的回报，超越员工期望的薪酬，超越客户期望的服务，以务实之绩取信于民、回报社会。
　　三、务实推进改革之举
　　改革是一项庞大复杂的系统工程，任何一项改革举措都会对其他改革产生影响，每一项改革又都需要其他改革协调配合。面对这种形势，推进改革不能囿于一隅、执于一端，不能只是“马走日，相走田，炮打一溜烟”。零敲碎打式的调整，往往事倍功半；单兵突进式的改革，常常举步维艰。只有坚持全面改革，让各项改革综合配套、协同推进，才能在良性互动中形成整体合力。为此，我们要按照“五位一体”的布局，全面深化各项改革。
　　（一）体制之革，稳中求进激活力。当前，商行“本土、域外、村镇银行”联动发展的战略版块已经构建，正面临“增强本土管控力，优化外部投资力”的现实要求，迫切需要借体制改革之力，强商行“一体两翼”，推动商行事业持续发展。
　　一是成立上市办公室，提高战略引领能力。按照打造全省农合系统首家上市银行的战略目标，今年，我行将全面启动上市工作，成立上市办公室，严格比照上市银行标准，科学制定上市时间表和路径图。一方面要完善公司治理，规范信息披露，真正实现由“形似”向“神似”的转变；另一方面要规范内控管理，以新资本管理协议为指引，稳步推进全面风险管理,持续提升资产质量，推动监管指标实现质的飞跃；同时，要制定资本补充规划，提高资本补充能力，通过引进战略投资、发行债券等渠道增强“杠杆撬动”效应，推动我行持续壮大资本实力。
　　二是增设制度评估办公室，提高公司治理能力。增设制度评估办公室，更好的对前沿政策进行研究，对现行制度进行评估，对操作流程进行梳理，对经营管理问题进行诊断、反馈，切实实现从“以人治企”到“以法治企”的转变。
　　三是更设战略投资管理部，提高投资管控能力。将村镇银行管理部更名为“战略投资管理部”，全面履行对村镇银行、兼并重组、战略投资的规划、监督、管理职能。在建立健全规范管理职能和加快建设域外支行、村镇银行的基础上，尽快成立村镇银行金融服务公司，依托我们成熟的经营管理模式，加强对村镇银行的管理和引导，帮助他们完善公司治理，规范高管人员的履职行为，推动村镇银行的发展走上制度化、规范化轨道，实现从“单兵推进”向“集群提升”转变。
　　四是设立金融市场部，提高资金创效能力。整合财富管理中心与资金营运中心为“金融市场部”，下设资金管理、理财管理、票据贴现、债券业务和投资银行5个职能中心。金融市场部按事业部制统一管理，各业务中心独立运营。在合理降低整体风险资产占比的前提下，通过对口营销，专业运作，拓展业务品种，确保资产证券化、代企发债、融资租赁等新办业务取得实质性突破。要力争拿到全牌照，全面拓宽盈利渠道，实现从“利差主导”向“多元盈利”转变。
　　五是新设新资本管理办公室，提高资本运作能力。要树立风险控制、成本效益、预算管理理念，以稳步实施新资本管理办法为契机，设立新资本管理办公室，加快推动资本工具创新，不断拓宽资本补充渠道，科学管理全行四大主要风险（信用风险、操作风险、市场风险、流动性风险），强化流动性压力测试，发挥好资源配置的杠杆作用，提升资本使用效率，推动商行发展模式由“资本消耗型增长”向“资本集约型增长”转变。
　　六是增设利率定价办公室，提高市场竞争能力。总行成立利率定价办公室，引进先进的FTP资金转移定价技术，建立内部资金价格形成机制，高效利用内部闲置资金，实现资金在时间和空间上的价值最大化。同时，通过利率价格引导，使资金向高收益、低风险的项目集中，实现从“经验定价”向“市场询价”转变。
　　（二）机制之革，以规治行添动力。历经三年市场淬炼，商行的现代化经营模式初步确立，唯有难度大、层次深、涉及广的“机制之痒”久推难转。变革之年，我们必须把改革的刀锋切入权力之手、利益之源。
　　一是完善授权机制，让管理者更有自主权。在授权问题上，我们要本着有利于事业发展、有利于激发活力、有利于防控风险的原则，改革完善授权机制。对支行要“因行制宜，因需制宜”下放信贷审批、费用支配等权利，让支行最大限度焕发“自主经营”的活力；对部门要适度下放费用支配权、人事选用建议权，使各职能部门最大限度增强“自主管理”的能力。在此基础上，要加强群众监督，“把权力关进制度的笼子里”，保证权力正确运行。
　　二是健全配置机制，让执行者更有调配权。要根据部门职责，厘清人、财、物、权四大资源的归属，确保执行指令的人享有对资源的调配权，做到“巧妇有米可炊”。要进一步完善资源配置的配套措施，明晰职责边界，疏通资源渠道，实现资源效益的最大化。
　　三是优化考核机制，让参与者更有知情权。要科学设定经营管理考核目标，制定管理考核办法。考核目标的设定要“从下往上”调查研究，“从上往下”对接试行，让基层单位、广大员工充分参与目标的制定，确保考核目标要“跳起来摘得到”，考核管理要“符合行情，公正透明”，考核导向要“以效益为中心”。
　　四是创新激励机制，让干事者更有获益权。权益的来源决定责任的指向。在薪酬激励上，要坚持“质量为本，效率优先、效益至上”的原则，合理确定不同职位、不同岗位的薪酬标准；要公平公正发挥好绩效考核杠杆的激励作用，奖到倾力付出、成效显著的员工心上，打到浑水摸鱼、得过且过的员工痛处。同时，要注重激励机制本身的效率，着力改变片面追求数字，不重质量的做法，实现质量规模同步发展。
　　（三）理念之革，吐故纳新提效力。大数据时代的金融服务格局，“平等、开放、分享”成为主流意识，我们必须紧贴市场需求，增强五种意识，有效激活商行发展的内生动力和外源助力。
　　一要增强民主意识。充分发挥职代会、行务公开等民主管理的重要作用，畅通渠道扩大员工对重大事项决策、财务费用管理的知情权；拓展员工对干部选拔任用、尽职履责的评议权；赋予员工对招标采购、党风廉政建设的监督权；尊重员工对切身利益、热点问题的表达权，通过落实民主权利，形成握指成拳的战斗力。
　　二要增强风险意识。坚持“在发展中解决问题，在发展中化解风险”的理念，切实解决好资产质量问题。要严守信贷资产质量的“生命线”，严格执行不良贷款终身责任制，按照省联社不良贷款听证问责的有关精神和我行“十个不贷”的要求，做好资产保全工作，落实好风险防控责任，确保风险可控，发展可持续。
　　三要增强效益意识。牢固树立“资产立行、效益强行”的理念，要以经济效益为中心，按照“资产、负债、中间业务、资金营运、外汇业务”五轮驱动的多元盈利思路，搞好贷款、票据、贴现、债券、投行等业务，通过多元化经营提高效益。同时要强化成本观念，提高资金的使用效率。
　　四要增强创新意识。成立创新攻关领导组，创造性的组织全行开展创新工作。总行班子、各部门经理要把创新工作纳入重要议程，结合各自的实际，确立2—3个创新课题，整合力量开展攻关活动。通过创新驱动，打通发展瓶颈，催生内源动力，有效增强商行的发展后劲和实力。
　　五要增强协作意识。同舟共济，方能破浪远行。团结协作是事业成功的基石，个人和集体只有依靠团结的力量，才能实现各自的价值。如果人人自行其是，集体一盘散沙，何来生机活力？何谈干事创业？何有形象业绩？为此，无论是管理层还是执行层，无论是总行还是支行，都要相互搭台，同心协力，始终做到与股东和谐共享，与客户和谐共进，与员工和谐共创。
　　（四）路径之革，通脉造血强实力。当今时代，变革是大势所趋，人心所向。要执掌好商行这艘巨轮，我们必须围绕新形势，贴近新变化，响应新需求，用充满创新气息的改革之手，锻造领先发展的新优势。
　　一要做强科技金融。要紧紧把握金融电子化的趋势，围绕业务发展战略需要，以“走近业务、融入业务、推动业务”为科技建设思路，抽调精干力量，划拨专项资金，搞好科技支撑的开发与建设；要合理高效地完成机房改造工程，紧跟时代潮流趋势更新硬件设备，保证各项系统的稳健运行；要有效提升电子化办公效率，上线互联网金融、手机审批等项目，实现移动办公；要进一步完善电子银行功能，优先发展网络金融业务，加快发展移动金融业务，加大与电信运营商、第三方支付公司在移动支付层面的战略合作，增强商行产品与客户需求的粘合度，切实发挥好科技的引领支撑作用。
　　二要做优社区金融。要以社区为依托，发挥“延芳社区服务站”的品牌优势，以便民服务为基础、投资理财为中心、高新科技为手段，为城乡社区居民提供更为贴心和便利的贷款、结算、居家理财、代收代付等业务，形成批量化、规范化、品牌化的社区金融模式，力争在年内建成100家“延芳社区金融服务站”，全面提升我行在个人金融业务领域的竞争力。
　　三要做大微贷金融。要树立发展微贷的品牌意识，持续推进“金色微贷”系列工程。一方面要强化微贷中心“两个孵化器”的作用，在全行普推“微贷技术”，切实培育百优客户经理、百优小微企业；另一方面要加大产品研发力度，切实推出一批适销对路、快捷高效的信贷产品，加大对小微企业的支持力度。同时，要整合各类资源，为客户提供融资、存款、结算和售后服务等综合性服务，实现从“单户”向“批量”的发展，从“微贷业务”向“微贷金融”的转变。
　　四要做专信贷金融。要以“高素质、精专业”的客户经理队伍提升服务水平，以“分类审批、现场审查、自行评估”的机制实施信贷管理，以“充分下放权限、委派风险经理”的形式简化审批流程。要积极探索“专营支行+驻企办公”的服务模式，根据车贷专营、城建专营等不同特色，实施差异化管理与特色产品开发，派驻客户经理到4S店、行政审批服务大厅就地办公，延伸“一站式”服务内涵，打造特色信贷名片。
　　五要做精文化金融。要从精神财富的高度继续巩固企业文化建设成果。要坚持党政工团齐抓共管的思想，开展好“转变四风聚合力，我为党旗添光彩”主题实践活动，开展好“大唱商行之歌、大兴商行之风”歌咏比赛，开展好“我运动、我快乐、我健康”群众文化体育运动，为职工打造快乐工作，幸福生活的天堂。要继续推进“伞、家、桥”工程，让退休职工、在岗员工实实在在感受到商行大家庭的温暖；要全面导入视觉识别系统和环境识别系统，高标准实施商行的品牌形象战略，增强客户的认知度和美誉度；要树立大文化理念，整合精神文化，完善制度文化，规范行为文化，提升物质文化，为员工构筑精神的家园，工作的乐园，成长的校园，切实做到循矩以和，精效以进，百年商行，基业常青。
　　（五）用人之革，选贤任能聚合力。人才是兴业之本，用人乃为政之要。古语讲“用一贤人则群贤毕至,见贤思齐就蔚然成风。”选好一个人,会影响一批人;用好一个人,能造福一方人。为此，我们要严格按照省联社提出的“五项”要求，勇开风气之先，加强队伍建设。
　　一要革新人才选拔机制。在选人用人上，要严格坚持“四重”原则（重品行、重业绩、重民意、重程序），按照“人品、能力、执行力、忠诚度”四个要素进行甄别，把德才兼备的干部选拔到领导岗位，真正做到不唯亲、不唯上，让各类人才适得其所，各展所长。
　　二要革新人才引进机制。针对目前领军型高管人才、专家型科技人才和顾问型营销人才严重匮乏的问题，我们要本着“不求为我所有，但求为我所用”的思路，采用引进、聘用、合作等多种方式，在产品研发、科技攻关、现代管理等方面对接高端，借智借力，使国际先进的经营模式、金融技术在我行落地生根，开花结果。
　　三要革新人才培养机制。商行事业之所以薪火相传，青蓝相继，得益于我们对后备人才的大力培养。今年，我们要对接省联社的后备人才选拔、培养方案，本着优中选优的原则，选择100名干部，组成后备干部精英班，采取高端培训，优秀银行挂职锻炼、基层实践磨练等方式，强化集训，积蓄后备力量，打造后续梯队。
　　四要革新人才竞争机制。要建立干部能上能下的进出机制，为想干事、能干事、干成事的干部搭建施展才华的平台，给不作为、无作为、乱作为的干部疏通‘下’的渠道，真正形成能者上、平者让、庸者下的选人用人导向。
　　五要革新人才考核机制。要探索建立中层干部“双考双评双挂钩”的动态跟踪考核管理办法，“双考”是指对总行部室经理和支行行长进行体现工作能力的年度工作实绩考核和月度任务完成动态跟踪管理考核；“双评”是指分管领导评价和本单位民主测评；“双挂钩”是把考核结果与中层干部的使用、薪酬分配挂钩。实现对干部客观、公正的评价，有效激发广大干部想干事的愿望、能干事的动力和干成事的决心。
　　目标已经明确，号角已经吹响。我们要做好今年的各项工作，确保改革创新落地有声，转型提质善做善成，关键在党，根本在干，核心在人。我们一定要树立全局一盘棋的思想，发挥好党组织的政治核心作用，发挥好纪检监察、党风廉政建设的监督保证作用，发挥好案防、安保的保驾护航作用，为第二个三年规划加快实施汇聚正能量！
　　“河出潼关，因有太华抵抗而水力益增其奔猛；风回三峡，因有巫山为隔而风力益增其怒号。”回首商行的发展历程，无论是在春寒料峭中行社脱钩，艰难起步；还是在大潮奔涌中改制转型，扬帆驶入新的航程；改革之路从无坦途，而改革进程中的每一次重大危机，往往带来调整的机遇；每一次抓住机遇的变革，都会酝造影响深远的变局。改革只有进行时、没有完成时。让我们在改革创新的新征程上彰显勇毅之气、积聚笃行之功，跑好发展“接力赛”中属于自己的这一棒，为美丽“山西农信梦”的实现添上浓墨重彩的一笔！（尧都农商银行党委书记、董事长 洪福生）

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