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“三位一体”：助推农信社跨越发展的新模式
——xx市农信社精心打造推进业务发展的“加速器”

　　近两年来，xx市农信社通过推行不良贷款分账经营，让农区机构和城区网点放下包袱，轻装上阵提速发展业务，构建了以专业清收部和城乡营业网点“三位一体”的经营运作模式。到20xx年末，新的经营模式已成为该市联社推进业务跨越发展的“加速器”，存贷规模和市场份额首次双超农行，一举跃居辖内银行同业之首，逐步走出“规模小、风险高、基础差、效率低”的经营困境，实现“综合实力从弱到强、经营管理从粗到精、业务发展从慢到快、服务形象从差到优”的飞跃，被xx省农信联社誉为“xx奇迹”。

“三改一完善”补足经营短板

　　改造网点形象，做到略胜一筹。2010年5月，针对辖内46个与农行机构并存的农区网点，存款余额比农行少54亿元、份额不及农行三分之一的问题，该市联社精心制定并实施了“短板提升工程”，迅速将网点改造统一纳入固定资产投资预算，并由财务科牵头，各县级联社基建办具体负责此项工作。在实施过程中，该市联社专门聘请了省内知名设计公司和造价咨询公司，严把施工方案设计关和预决算审计关，公开招标落实施工单位，做到“七个统一”，即统一装璜设计、统一装修施工、统一建筑用材、统一硬件配置、统一合同文本、统一组织验收、统一进行决算，确保46个“短板”网点改造升级后，在实用性、功能性和美观性上均有显著提高，外观效果与整体质量明显优于其他银行机构。
　　改进服务方式，做到独树一帜。在“短板”网点内部，全面推行柜员制，及时增加服务窗口，分设VIP大户室和涉农补贴资金发放专柜，开通省辖联行、农信银、大小额支付清算系统和网上银行业务，解决服务窗口少、结算渠道差的问题；同时，在“短板”网点辖区的行政村“农家乐超市”等居民集中区，大力推广和布设了一批转账电话和POS机，全方位为客户办理业务提供便利。在此基础上，制定优质文明服务规范，推行员工评星和客户差异化服务，对柜员的语言表达和仪容仪表进行定期考核，有效提升“短板”网点的窗口服务形象和业务办理效率。尤其是转账电话和POS机的推广与布设，直接将服务平台外延至农村居民集中区和农贸市场，迅速进入并占领农村资金流动的源头，畅通了存款业务自然增长的渠道。截止2011年末，46个“短板”网点以16%的力量贡献了32%的存款增量，为全市农信社存款总量和当年增量双超农行创造了条件。
　　改变经营策略，做到棋高一着。一是人力资源向一线网点倾斜。把业务技能过硬、公关能力较强、工作经验丰富的员工陆续充实到46个短板网点，保证每个网点不少于5人，并采取公开竞聘、竞争上岗的方式，择优选聘“短板”网点负责人，使人员结构得到全面调整和优化；二是运营资费向营销攻关倾斜。全面推行“短板”网点负责人任期目标责任制，适当下放劳动组合权、资费使用权、贷款审批权、考核结算权，并逐一核定网点运营费用和年度经营目标，设立主任营销基金，较好地缓解了“短板”网点业务拓展经费不足、存贷款营销积极性不高的问题；三是信贷投放向产业龙头倾斜。充分发挥“短板”网点员工的人脉资源优势，实行存贷业务挂钩联动，千方百计提高贷款客户资金归社率，并根据客户的经营实力和融资需求，实行不同的贷款方式和灵活的贷款定价，广泛采取“公司＋基地＋农户”、“专业合作社＋成员＋信用社”等符合农村客户融资习惯的贷款方式，直接将营销目标锁定产业集群的龙头客户，严格执行“零费用”阳光贷款制度，着力培育大客户的忠诚度，做到发展一个、稳定一户、带动一批，促进了存贷款业务的快速增长。到2011年末，46个“短板”网点的贷款余额比实施前增加9.56亿元，增幅达65%。
　　完善配套机制，做到领先一步。为“短板”网点统一配备了热水器、消毒柜、冰箱、微波炉、电视机，建成了食堂、澡堂和娱乐室，切实解决了员工在住宿、吃饭、饮水、洗浴、体检、着装、文化娱乐、工作交流、学习教育和子女就业等十个方面的实际困难，使员工能够安心工作，杜绝了“走读”现象。同时，全面推行“资费合一”考核办法，将经营成本与业务计划进行捆绑考核，逐步提高业绩计价标准，从严控制工资增长幅度，实行上不封顶、下不保底，并确保费用增长部分用于对业务发展的奖励，鼓励员工多劳多得，有效调动了全员营销的积极性。

“三分一健全”推动经营转型

　　资产分账经营，清收实现专业化。实施分账经营，采取“新老划断、分账经营、专业清收、垂直管理”的方式，将不良贷款剥离出来，组建清收队伍，实行专业清收和集中管理。该市农信社共设立不良贷款经营部10个，并在不良贷款经营部下设了清收部、法律部和综合部，在清收部下设49个清收分部，调配专业清收人员427人。同时开发清收管理系统软件，于2010年一次性将51万笔35亿元表内外不良资产，全部划转到不良贷款经营部进行集中管理。此举，不仅实现了清收管理系统与综合业务系统数据的同步更新，而且彻底堵塞了不良贷款风险通过借新还旧方式向新投放贷款转移的渠道，全面提高了清收管理效率。截止2011年末，累计现金清收表内外不良贷款3.97亿元，收回结欠利息1.2亿元，清收考核资费未给正常业务经营增加任何负担。
　　业务分区推进，管理步入精细化。不良贷款剥离后，城乡营业网点实现了轻装上阵。在农区深入开展“走千家访百店”活动，做到“小额农贷进村、银联福卡入户、转账电话落店”，努力扩大支农服务覆盖。截止2011年末，新增发行银联福卡157万张，先后有63.7万个农户被评为信用户，并在农信社办理存贷款业务，使农区网点成为支农增收的“主阵地”。在城区全面组建金融超市，并按信贷产品，下设了公司部、个贷部、按揭部、票据部，由公司部负责营销系统大户和高端客户，个贷部和按揭部重点拓展个人消费市场，票据部负责贴现业务，形成了分工合作、整体联动的“一站式服务”营销体系。目前，辖内金融超市贷款余额81.55亿元，占该市农信社存量贷款的57.83%，实现利息收入5.8亿元，占该市利息收入总额的51.54%，使金融超市成为营销创利的“桥头堡”。
　　营销分级授权，服务体现人性化。根据信贷管理水平，逐级确定从县级行社到基层营业网点不同的贷款审批权限，实行分级授权，动态管理，设计具有人性化、差异化的贷款审批权限，先后开发23个区域性信贷产品，适度增加竞争性客户单笔贷款额度，其中县级行社可审批1000万元以下抵押担保贷款，以及非义务教育重点学校和二等甲级以上公立医院100万元（含）以下信用贷款；金融超市可审批300万元以下抵质押贷款，农区网点可审批50万元以下抵押担保贷款。在此基础上，全面简化贷款手续，对商业银行认可并授信的客户，实行“优选立项、优惠利率、优先报批”，及时满足信贷需求，并设立客户渗透奖，大力网罗优质客户，达到拓展城区业务、提高市场份额的目的。截止2011年末，各项贷款余额141亿元，比年初增长42.5亿元；其中“三农”贷款124亿元，占比87.85%。
　　健全风控体系，职责做到明晰化。大发展要防范大风险。在防范柜面业务操作风险方面，进一步整合会计事后监督中心和审计稽核职能，组建了飞行检查小组，建立了信息反馈与稽核检查相结合的工作联动机制；在防范突发事件方面，进一步加大科技投入，建成了远程集中监控中心，将实时监控范围覆盖到所有网点、金库和自助设备；在防范信贷风险方面，分离贷款“三查”职能，增设贷款审查中心和贷款检查中心，与信贷管理部、风险管理部、分账经营部共同组成防控信贷风险的“五驾马车”，进一步明确各部门的职责边界，切实加强了对新增贷款的准入把关、贷后检查和风险处置，实行团队化险，凡大额贷款面临损失风险的，一律由贷委会牵头落实补救措施，或按比例由同意发放的贷委会成员先行赔偿。

“三增一提升”创造发展奇迹

　　规模增大，市场份额实现了从低到高的转变。各项存款余额272.35亿元，比2009年末翻了一番，市场份额25.09%，比2009年同期提高5.64个百分点；各项贷款余额141亿元，比2009年末扩大了3倍，市场份额30.72%，比2009年同期提高10.08个百分点；“三农”贷款余额123.89亿元，占比达87.85%，市场份额明显提高。
　　业务增长，发展速度实现了从慢到快的转变。各项存款比年初净增68亿元，增幅达33.33%，比2009年同期提高7.96个百分点；各项贷款比年初净增42.45亿元，增幅达43.06%，比2009年同期提高15.59个百分点，发展速度明显加快。
　　实力增强，主要指标实现了从差到优的转变。资本充足率从2009年末的－3.81%，提高到11.83%，增加15.64个百分点；各项贷款损失准备充足率从2009年末的14.72%，提高到100%，增长85.28个百分点；拨备覆盖率从2009年末的11.76%，提高到249.71%，增长237.95个百分点；不良贷款率从2009年末的24.64%，压降到1.54%，下降23.1个百分点；历年亏损从2009年末的9.91亿元，实现全部“清零”并扭亏增盈1亿元；5B级以下高风险机构从2009年末的6家，实现整体“摘帽”，综合实力明显增强。
　　地位提升，社会影响实现了从小到大的转变。2011年，辖内10家县级行社在行风评议中均名列第一，服务满意度和知名度大幅提升；在文明创建活动中，先后有3家行社被评为省、市级最佳文明单位；同年9月份，该市联社作为全国金融机构的唯一代表，在团中央和人总行联合举办的全国农村青年信用示范户工作推进会上作了经验交流，支农支小工作得到国家部委有关领导的一致好评。

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