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　　针对目前非油及营销业务发展的“瓶颈”问题，笔者从队伍建设、人员管理、激励措施、岗位设置及政策制定等方面，分析专业化团队建设欠缺的原因和对策，下面是一些浅显的看法与大家探讨。

　　存在问题一：非油队伍建设重视程度不够。

　　提高全员危机意识，转变观念，创新思维，适时调整工作重点。从欧美等发达国家看，加油站已经不仅仅是给汽车加油的地方，而是综合了加油、洗车、修车、餐饮娱乐、便利店等非油品经营的服务项目。目前，欧洲非油品销售通常占到总销售收入的30%-40%，利润占总利润40%-50%，有便利店的油站销量己经占总销量的60%-80%，毛利也已达到油品毛利的50%左右，而且比例还在进一步上升。早在2002年，bp在美国、英国、澳大利亚的零售总利润中，非油品业务所占的比例已分别达到36%、40%和48%。
　　我国加油站便利店经营仍处起步阶段，一直以来，油品销售是加油站的主要业务，是利润的主要来源，非油品销售作为附加业务，没有引起重视，发展缓慢，中油BP加油站便利店经营的成功告诉我们，我国的加油站便利店是有很大的发展潜力和成长空间的，随着成品油市场的更加放开，便利店在加油站经营中所处的地位将会越来越高，这不仅是加油站发展史和私有车辆增加的要求，而是人们经营理念、消费观点的转变的必然要求，更是加油站逐渐进入平常人的日常生活的必然要求。

　　存在问题二：管理措施不完善，专业人才缺乏。

　　加强内部培训，引进专业人才，尤其在非油队伍建设方面，建立一支稳定的便利店主管队伍，从岗位设置上给予保障，改变目前由加油员兼任的状况，激励岗位成才，制定职业生涯规划，设立成长通道。梳理制度，优化流程，健全考核机制，建立监督机制。营销团队成员因为缺乏系统、高效和有针对性的培训，往往执行工作不力，工作效果大打折扣，更多的是靠“关系和人情”作为管理基础，要实现从管人-到管事-再到执行制度的转变；改变客户经理单兵作战，由2-3人组成一个营销组，对某一区域进行摸排、开发。

　　存在问题三：激励政策不到位。

　　完善激励政策和考评机制，使制度更精准、适用，个人晋升与业绩挂钩，制定不同类型的激励奖惩和晋升方案，加强政策的执行。根据马斯洛的需求层次理论，针对团队成员需求的不同层次性制定不同类型的激励奖惩考评和晋升方案。在激励的外在性方面要体现出“公开、合理、透明”的原则，实行能者多劳，多劳多得的奖金激励制度，同时，要充分考虑内在激励，如：优秀营销人员和非油管理人员的政治、地位需求，让他们感到自己不是“零时工”，把所有的人脉、资源、才能为公司所用。要制定出科学、合理，易于操作的考评制度，每一次受奖，每一次处罚，每一次晋升都必须要营销团队的每一位成员清楚和明白，这样做的目的是为了促使每一位团队成员都能够共同进步，成为一位工作目标明确，业绩优秀，具有正确价值观、人生观和事业观的人，最终使得每一位营销团队成员都能够成为营销部门最宝贵的资源。

　　存在问题四：人员编制受限。

　　根据业务发展需求，合理设置各岗位，在省市两级管理人员中，借国家鉴县处级以下单位公务员管理办法，设立岗级与职务并行的制度，打开基层人员晋升通道，充分调动工作的积极性，使考核评价体系更接“地气”；用过改变用工方式改变人员不足问题，对非核心业务进行外包，抓核心业务；加强岗位测实写实，提高岗位设置的科学性，建立能上能下的体制。

　　存在问题五：专项业务政策缺乏连续性。

　　加强政策出台的有效性，顺应市场变化和顾客需求进行决策。工作汇报中不搞一言堂，要解决基层人员反映问题是报喜不报忧，领导人决策缺乏系统性、连贯性，所制定的决策与市场实际情况脱节的问题，就要充分发挥民主，群策群力，建立定期业务分析会，充分调动每位人员的积极性和主动性。改变公司“办活动只有‘首届’，领导更换，新政策出台”的传统,在专项业务政策上保持连贯性。和一致性。
　　加强政策的执行力度，“一分部署，九分落实。”习近平总书记在山东考察时，开宗明义地阐述了制度执行的重要性，一项业务的开展、政策的发布的同时，配套考核标准、时间节点、执行人就要落实，确保政策执行不走样，保障业务的开展。

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