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　　一、工作回顾
　　一是氛围营造“浓”。县局逢会必提绩效考核，凝聚“抓指标就是抓工作，研究指标就是研究工作”的共识，树立了真考真挂真用的风向标，“走在前列”意识深入每名干部心中；要求各单位制定绩效考核承诺书，放置于门厅入口处，使得压力与动力同在；通过周例会等形式组织开展绩效管理大讨论，积极建言献策，使每一名干部都成为绩效管理的参与者、推动者。
　　二是指标设计“精”。在承接好市局指标的基础上，突出设计指标考量税源管理质量。增加9项考核指标，重点考核是否有被查实虚开增值税发票的、是否发生重大偷漏税情况、是否出现漏征漏管户、是否出现重大发票违法违章案件，是否出现虚假注销情况、是否出现虚假停业情况等，着重对执法质量、税源管理质量进行全面考核, 引导系统树立以管理质量为中心的工作理念。新增指标实行“捆绑式”考核，不仅考核税源管理单位，还考核相应的责任业务科室，以发挥强有力的导向作用。以辖区内企业被查实虚开增值税发票为例，每发生一起，政策法规科、税源管理单位都会被相应扣分。
　　三是清单管理“明”。每月月初各部门根据上级工作安排和县局党组交办事项、市局考核指标，编写部门任务绩效清单，报县局绩效办留存备案，并适时调整修正；各部门将月度绩效任务清单按照轻重缓急顺序及职责分工下发个人工作清单，个人按天进行工作纪实，部门负责人按周跟踪工作完成进度和完成质量，确保责任到位、人员到位、工作到位针对县局层面制定的指标，由考评单位制定简便易行的指标规范，对于如何达到考评标准、如何防止扣分失分等作出说明、提出措施，既当好“考核员”又当好“指导员”。
　　四是问题导向“准”。通过每月一次的工作绩效讲评会，实施按月绩效讲评—限期销号—次月反馈—科室督导的四环节闭环工作机制，强化过程控制，确保问题发现一类、整改一类、规范一类，防止反复出现。通报被考评单位成绩，现场交流讨论，对存在问题被考评单位会后要以结果清单的方式将整改落实情况向考核单位报送，建立了连续推动工作的机制，通过考核增强执行力。
　　二、存在的问题和不足
　　一是绩效导向需要进一步修正。部分部门将在年度考核中取得好成绩作为最终目标，简单分解上级绩效考核指标，通过聚焦多加分、少扣分等短期见效方式作为提升绩效管理水平的途径，而忽视了从长远角度去提高征管质量、加强部门协作、强化干部职责意识。
　　二是绩效考核结果的应用还有待进一步发挥。目前，绩效考核结果运用主要是用于评先树优、干部选拔任用上，但是受公务员管理体制、规范津补贴等多方面因素的限制，没有与干部福利等物质层面激励直接挂钩，难以深入触及干部的思想。
　　三是沟通渠道不畅，缺乏信息反馈和有效沟通。目前，在绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善。尽管制定了绩效考评的反馈、申诉制度，但由于缺乏信息反馈和有效沟通，许多干部不知道自己工作中的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的，进而妨碍绩效考评对干部的指导教育作用。
　　四是评价方式和手段方面有待完善。尤其是针对金三上线后如何结合系统应用开发机考指标、提高考评的针对性、可比性、客观性，如何引入第三方对纳税服务、税收执法、干部作风等进行评议评价等方面亟待探索和破题。
　　三、绩效管理思路
　　（一）坚持统一规划、分层管理原则，发挥各层级能动性。主要有三个方面的想法：一是要紧密结合“一二三四五六”思路，坚持统一规划，把握绩效管理工作的大方向，明确绩效管理的目标，以及主要的考评内容，确保工作任务基本能在指标考核中体现。比如说创新兴税工程，在实际执行过程中往往是通过上级批示来体现成效的，下一步能否通过设计指标来衡量更有针对性。二是给基层单位预留更多的指标编制时间，让不同部门结合具体工作实际，将工作强度与难度考虑进来，对临时突发任务有缓冲能力，形成立体的考评模式，以实现考评的公平性和客观性。三是开展一次意见大征集、绩效大培训活动。通过意见征集，把基层的心声反映上来，特别是在指标优化、加分项目方面；通过开展绩效培训，自上而下对，让近几年新录用的公务员对绩效管理有个全方位的科学认识，也为培养年轻绩效管理人才奠定基础。
　　（二）坚持基层与基础放在首位，科学设计指标，强化过程改进。主要有五个方面的想法：一是对于17年度市局考核县区局指标的反馈意见。座谈会召开前，也分层征集了各单位的意见，涉及到抽人加分、资料报送不及时扣分分值较高等情况有待改进。二是建立指标评估机制。新年度指标初步制定后，通过一定的形式深入评估指标设计的科学性、合理性，以量化的形式对指标进行预判打分。三是对于分档指标。加减分项目应对指标体系中未涵盖的难以定性的考评项目纳入考评，从而实现整个考评体系的完善和考评效果的最大化。强制分档的存在有其合理性和必要性，能够避免“人情困境”，拉开差距，进一步促进业务工作的提升，但在具体实施过程中，可适度放宽分档比例弹性，根据考评具体情况来制定分档。四是建立循环改进机制。对于一年内多次考评的指标，发生扣分情形的，将问题整改情况纳入下次考评，整改不到位的，继续扣分；对一年内同样问题屡次发生的，加倍扣分。五是加强对各部门考核指标的统筹，避免苦乐不均。设立考核指标权重以区分重要程度，体现绩效考核对实际工作的导向性。比如在经验转发、信息宣传报道方面，基本保持加扣分分值一致，防止一个科室的加分情况影响到全局。
　　（三）坚持面向基层，注重实效，开展基层绩效观摩。主要有四个方面的想法：一是观摩什么。单纯绩效管理本身，我认为要观摩7个小项：绩效管理组织情况；绩效指标承接情况；绩效指标定责情况；绩效系统运用情况；绩效结果运用情况；绩效亮点工作；绩效整改情况。这是观摩的一个方面，除此，我认为重要的是观摩绩效考核如何推进基层建设（组织收入、税源管理、廉政建设等等），类似优秀基层分局评选，这个应该是重要的。二是怎么观摩。通过查看资料、实地查看观摩，明确每一项的验收标准。三是何时观摩。在不增加基层负担的前提下，建议一年观摩一到两次。四是观摩后怎么办。参照优秀支部等评选方法，对优秀绩效管理分局进行表彰，以形成更好的激励作用。同时，对于好的经验做法，组织人员进行专项提炼，进一步推广宣传，形成可复制的经验。
　　（四）坚持创新争先，精准对焦，化优势为胜势。一是进一步拓展创新的领域。梳理总结这两年创新工作集中的业务域，业务方面集中在哪些科室，行政方面集中在哪些科室，这些可以说是咱们xxx市局创新的“发源地”。对于创新较多的领域，要新上加新，集中优势；对于创新较少的、相对冷门领域，可以重点聚焦。二是进一步找准突破口，精准对焦，解决在哪里创新的问题，赢得上级的指导和支持。明年的重点是征管体制改革，要以此为重要创新点，盯紧省局的关注方向，体现xxx的特色。三是要建立协调配合机制。既要加强税务系统内部的上下沟通，及时发现和解决项目实施中的各种问题，也要加强外部协调，特别是与政府相关部门、新闻媒体的联系，营造良好外部环境。四是要建立综合激励机制。将单位创新成效作为领导班子考评和绩效考核的重要内容，将干部创新能力作为其评先评优、晋职晋升的重要依据。五是发散思维扩大成效。创新要举一反三，将抓创新工作的措施、方法、形式推而广之，运用到其他工作中，创新才会有意义，才能带动整体工作上台阶。比如由“互联网+”到“党建+”的模式，就是市局创新运用的一个很好的例子。下一步，可以将创新的思路进行“移植”、“嫁接”，做到思维充分的发散，创新点不断累积。
　　以上汇报，不足之处，请批评指正。<\/td>"); document.writeln(" <\/tr>"); document.writeln(" <\/table>");