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　　税务绩效文化是在税务绩效管理探索实践中形成的，能够推进绩效管理实施的一种先进的税务管理文化。保持绩效管理生命力、活力的关键,在于锤炼绩效文化。在当前形势下，锤炼出具有丰富内涵的绩效文化品牌，对于基层税务部门持续发挥绩效管理的凝聚力、驱动力、生命力，实现共同愿景的战略目标，具有十分重要的现实意义。襄阳税务系统通过多年来的实践，就基层税务系统绩效文化进行了一些探索和尝试，取得了明显成效。
　　一、深刻理解构建基层税务绩效文化的重要意义
　　近年来，随着内外环境的发展变化，对国税部门开展绩效管理的期待和要求越来越高，构建起税务绩效文化的现实需要也日益强烈。
　　（一）从外部环境来看，加强绩效文化建设是税务部门响应社会各界期盼的必然结果。税务部门肩负着为国聚财、为民收税的职能，对上关系到国家的“钱袋子”，对下关系到每个公民的切身利益，时时刻刻都处在媒体关注的“聚光灯”下，在当前供给侧结构性改革和国地税合并的大背景下，社会对国税部门效率、服务、法治的期待与要求也日趋强烈。党的十九大报告提出“贯彻新发展理念，建设现代化经济体系”“深化税收制度改革，健全地方税体系”的新要求，这都表明，进一步加强绩效管理工作，提升工作质效和服务水平是一项长期性持续性工作，这就要求我们必须进一步树立浓厚的绩效意识，成为构建国税绩效文化的外在推动力。
　　（二）从内部环境看，加强绩效文化建设是税务部门提升服务和管理能力的必然要求。要提升服务水平和管理质效，就要撕掉“旱涝保收”、“大锅饭”、“铁饭碗”这些标签，打破“干好干坏都一样”这一平均主义的温床，一开始受到的阻力是巨大的。为了绩效工作能顺畅运转，并形成长效机制，必须有绩效文化来保驾护航。一方面，要发挥文化的约束功能。绩效文化对于绩效运转过程中哪些可为、哪些不可为、如何为等方面，常常能发挥一种“软约束”的作用，为绩效顺畅运转提供“免疫”功能。 另一方面，要发挥文化的激励功能。税务系统内部已形成的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用。绩效文化作为税务文化的一部分，所提供的激励会更具有针对性，能将广大干部的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，使之都能找到奋斗目标和发挥才华的平台，能力得到充分发挥。
　　二、准确厘清税务绩效文化的现实作用
　　构建税务绩效文化，其主要作用主要体现在“三个方面”：
　　第一，绩效文化能够形成共同愿景，创造巨大的凝聚力。当人们致力于某种事业、任务或使命时，清晰明确的愿景可以使他们忘掉自己的私利，淡化人与人之间的个人利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力。可以使员工们心往一处想，劲往一处使，创造出巨大的效率和效益。绩效文化以共同价值取向形成税务绩效特定的价值信念和道德规范，将职能转变、便民办税春风行动等具体工作举措纳入到“聚财为国、执法为民“的伟大使命中去，纳入到全面建成小康社会的伟大征程中去，通过共同愿景凝聚力量，推动绩效管理工作全面落地生根。
　　第二，绩效文化能够提供精神激励，创造巨大的驱动力。清晰而明确的愿景可以产生强大的驱动力，驱动员工产生追求愿景、实现愿景的勇气和信心。组织愿景是组织内全体员工发自内心的愿望。优秀的管理者常借机把愿景转化为员工个人努力的方向。而愿景一旦被转化为个人努力的方向，就会对员工产生长久的激励，使其积极努力，迸发出无限的创造力。反之，员工的创造激情，就会随着时间的流逝逐渐淡化。我们通过绩效文化建设，以绩效面谈、典型引导、人性关怀、年度反馈、组织绩效反馈等形式，把税务干部职工的信念、情操以及思想、行为等与整体融合在一起，形成一个有机的整体，为干部职工创造力的持久激励源。
　　第三，绩效文化能够凝聚人文关怀，培养干部归属感。马斯洛把人的需要分成五个层次,即生理→安全→社交→尊重→自我实现。他还指出,每一个人在不同时间、不同情况下的需要各不相同,一个人低层次的需要满足了,就会追求高一层次的需要。绩效文化不同于传统强调服从的组织文化，更加强调团队和个人的创造力、活力。推行绩效文化中，既重视将组织目标分解为不同阶段加以落实，又突出“人的价值”、“人的绩效”的正确评价。因此，绩效文化可以在提升组织效率的同时，帮助广大干部职工实现自我价值和自我提升，最终实现单位和个人价值的双赢结局。
　　三、认真审视绩效文化建设面临的挑战与阻碍
　　近期，我们通过工作座谈和走访调研，发现绩效管理在全市系统基层单位逐步落地，成效也得到广泛认同。但同时也发现了构建绩效文化、深入推进绩效管理还面临着“四个层面”的挑战和阻碍：
　　（一）认知层面的“毛驴拉磨绕圈走”。绩效管理推行至今，基层干部职工思想上对绩效管理的重视程度不断提高，能够不折不扣地执行落实绩效管理工作要求。但有时候存在“只顾低头拉磨，不知抬头看天”的现象，对绩效管理和绩效指标设置的意义知其然不知其所以然，对绩效管理缺乏系统性认识，片面的把绩效考核等同于绩效管理，认为只要抓了绩效考核，一切就可以了，这种错误的认识往往造成税务人员在绩效管理过程中缺乏积极性、主动性，从而加大基层税务机关实施绩效管理的难度。思想认识的差异，致使绩效管理的具体实施存在偏差，严重影响其效果的实现，各自为政，缺乏沟通交流，将导致马太效应愈演愈烈。
　　（二）执行层面的“十个指头一般齐”。在绩效管理过程中，没有充分考虑不同地区之间差异，也没有考虑不同单位因客观条件对绩效成绩的影响，如由于经济发展水平不同，并不是全市所有地区都有“走出去”企业，用一个标准考评所有单位“‘走出去’企业管理质量”显然有所不妥；又如有些基层单位业务基础扎实、管理水平较高，能很好运用绩效管理工具，围绕税收现代化的目标，扎实推进“六大体系”的全面建设；有些基层单位整体管理水平较弱，绩效目标、绩效计划与实际工作存在偏差，导致优势环节优势不显、薄弱环节继续薄弱，无法实现绩效的改进以及绩效目标提升的可持续循环。一些地方在绩效管理实践中存在强者恒强，弱者恒弱的现象，没有形成“比学赶超”的文化氛围。指标变动过大过频，比如在管理体系从1.0版升级到6.0版过程中，考评规则调整频繁，很多基层干部不能正确理解指标设置和调整的意义，不能及时适应，思维定式不易改变。
　　（三）运用层面的“刷锅媳妇打碗多”。绩效管理指标设置时，以“扣分制”为主，有的基层单位为了在绩效考核中取得好成绩，本着能者多劳的思路，将考核分数多、考核压力大的工作往往集中于一两个业务骨干上，造成了“刷锅的媳妇打碗多”的现象，有的干部承担的考核任务重，项目多，考核扣分多，绩效成绩不理想，有的干部因为担责少，扣分少，绩效考核反而名列前茅的现象。在此情况下，一方面，使考评部门出于保护干部积极性考虑，不愿过多扣分，造成考评差异不明显；另一方面，造成部分干部以“要求严了”给自己找借口，心里想着“洗碗多打碗多，不洗碗不打碗”，抱着“只要不出事，宁愿不做事”的心态，无心干事，只守摊子，得过且过。在一定程度上助长了不愿担责、不愿揽责的消极文化。
　　（四）激励层面的的“剃头挑子一头热”。目标管理之父德鲁克大师在谈到“高绩效”时指出：一个企业在管理上的成就，并不在于他有多少天才员工，而在于这个企业如何使平常员工取得更好的绩效，能否完全发挥其员工的优势，并利用每个人的优势来帮助其他人取得绩效。而当前税务系统绩效考评结果运用主要体现在干部任用、公务员评选评优方面，拘泥于中间大，两头窄的思维定势，运用层面过窄，表彰层面过小，对占队伍大多数的普通干部来说容易产生高不可攀的错觉，吸引力不强。其结果往往是表彰起来大张旗鼓，但受益面和绩效效果不明显，大多数干部的创造力尚有待全面激发。
　　四、推进绩效文化理念在基层税务部门落地生根
　　在基层税务部门，绩效管理正在逐步落地，释放出成效，同时也暴露出工作中存在或多或少的阻碍与挑战。有鉴于此，需要全面推进以思想交流、正向激励、互助提升、鼓励担当的绩效文化的构建和落地。
　　（一）以“广泛宣传、入心入脑”为目标构建绩效文化的思想之基
　　1.总结成果整理汇编，文化上墙入心。设置文化墙、文化走廊，选取优秀漫画、文章及相关政策法规等制作成展板及海报，上墙宣传，使观者在耳濡目染中加深了对绩效的理解，在潜移默化中转变了工作作风，逐步达成“绩效文化上墙，绩效理念入心”的效果。同时，整理编制《绩效管理工作手册》、《绩效文化宣传手册》等，归集税务绩效管理规章制度、绩效管理成效及绩效文化相关内容整理印发，供干部职工随时查阅，加强对国税形象的优化与宣传。
　　2.推行视觉识别体系，扩大宣传成效。对内，在内网、FTP、报刊杂志等平台上开辟绩效文化专栏，深入挖掘、及时推广系统内绩效管理工作的好经验和新做法，实时发布更新绩效知识理论、制度办法、动态分析及研究成果，打造绩效管理“加油站”；对外，在外网、微信公众号上开辟绩效文化展厅，上传绩效文化优秀作品及先进的经验做法，充分展示襄阳税务绩效风采。
　　3.依托内外交流平台，开拓宣传阵地。一方面，加强绩效工作交流，定期开展绩效文化沙龙，邀请领导及干部一起在轻松和谐的氛围中进行畅谈绩效管理感悟，在横向上多交流；及时向上级税务机关和地方党政领导汇报襄阳税务的绩效工作开展情况，在纵向上求指导。另一方面，充分利用专业及地方媒体阵地，挖典型抓先进，及时对典型事迹和先进做法进行宣传，积极在各级传媒平台投稿，让襄阳绩效风采传播得更远更广。
　　（二）以“正向引导，扩大激励”为手段塑造绩效管理的共赢之局
　　1.注重典型引路。一方面，不断创新工作，及时总结绩效工作的先进经验，特别是要深入挖掘基层工作中有效推动绩效工作的先进人物和事迹，举办“绩效先进人物”评选活动，通过各种渠道做好宣传推介。另一方面，通过组织推荐和选拔考试相结合的方式，择优选拔，建立起襄阳国税绩效管理人才库，以培养绩效管理高素质人才，发挥示范带动作用，提升绩效管理工作水平。
　　2.强化精神鼓励。一方面，提高组织绩效成绩得分在数字人事个人绩效得分中的权重，尤其是要提高一般干部个人绩效与组织绩效成绩的挂钩比例。另一方面，丰富结果应用形式，如在交流轮岗上，对个人绩效成绩突出的，可优先下派、推荐上挂、调任重要岗位等。
　　3.强化物质奖励。探索在税务系统设置绩效奖金，将组织绩效任务分解到每个岗、每个人，绩效奖金与工作完成情况相挂钩，加大日常考评力度，更大程度、更加直接的激发全体税务干部参与绩效工作的热情，把各项重点工作切实落实到位。
　　（三）以“改进提升、互帮互助”铸造绩效管理的公平之魂
　　1.在人员配备上强调一个“齐”字。绩效管理在税务系统相对讲是个新生事物，还需要不断完善发展，近年来绩效文化建设虽然日益受到重视，但在组织机构和职能设置上，仍然是名不正言不顺，因此，应在绩效办内部，设立专职绩效文化建设人员，稳定机构和人员，破除临时性的思想，使干部职工对绩效管理“真信”，从而达到“真用”。
　　2.在指标导向上强调一个“稳”字。在广泛征求各方意见的基础上，经过深入的调查论证，形成一个科学合理的考评规则，保持考评规则的稳定性，原则上不进行大的调整。对于确需完善的方面，每年只进行微调，不作框架式的变化。对于每年重点工作任务，及时纳入绩效指标进行考评，尽量减少对考评规则的变动，增强基层工作的预判性，明确工作的努力方向。
　　3.在内外关系上强调一个“帮”字。“一花独放不是春，百花齐放春满园”，推行绩效管理，考核从来不是目的，不同个人，不同单位之间不仅是竞争对手，更是一个战壕的战友，建立相互促进、共同进步的绩效帮扶体系，横向上有制度、纵向上有人手，以点带面，均衡发展，使单一的基层税务机关变为全方位参与税收征管的“共同体”，进而推动税收现代化目标的实现。树立“绩效帮扶”理念，针对不同单位、不同科室、不同个人的绩效管理水平状况，运用科学有效程序对帮扶对象实施目标识别、精准帮扶、过程管理的方式，以先进带动后进共同进步，通过绩效管理水平的全面提高，实现税务工作全面提升。
　　（四）以“容错纠错、鼓励担当”激励绩效管理的干事之情
　　1.要建立“容许错误，宽容失败”的文化氛围。唯宽可以容人，唯厚可以载物。”习近平总书记在中央全面深化改革领导小组第二十一次会议上也指出，要“鼓励创新、表扬先进，也允许试错、宽容失败，最大限度调动广大干部的积极性、主动性、创造性，推动全社会形成想改革、敢改革、善改革的良好风尚。”税务系统人员庞大，结构复杂。税务系统绩效管理工作的开创性决定了我们要走前人没走过的路，做前人没做过的事，工作中难免会出现失误或差错。在绩效考核中，要区分实际，少用一些一票否决，多加一些人文关怀，对于在关键指标中敢啃“硬骨头”、敢蹚“地雷阵”的部门和干部，我们将多撑腰壮胆、多点赞喝彩、多遮风挡雨，对失败原因，及时总结分析、不断改进，从机制上营造百花齐放、放手实干的良好氛围。
　　2.要建立“合作共赢、友爱互助”的工作氛围。通过绩效合作，培养干部的团队意识，增强协调观念、合作意识、信任感；建立绩效谈心制度，实行绩效办与干部谈心、干部相互交流的方式，形成相互促进、相互提高的浓厚氛围。对绩效干部要多关心关爱，做到业务上培养，工作上支持，生活上照顾，精神上鼓励，消除后顾之忧，使单位成为干部健康成长的精神家园。
　　3.要建立“比学赶超，共同进步”的学习氛围。俗话说，磨刀不误砍柴工，要提升单位组织绩效，人的因素是第一位的，要注重干部的教育培养，不断加大教育培训力度，促使干部队伍的政治素质、业务素质、文化素质、科技素质、法律素质和行政素质进一步提高，知识面进一步拓宽，视野进一步开阔，思想境界进一步提升。要大力推进绩效改进，让干部积极发挥聪明才智，使每一名同志都能在绩效管理工作中找到自身定位，体现劳动成果，做出积极贡献，并从内心产生对事业的获得感和自豪感。<\/td>"); document.writeln(" <\/tr>"); document.writeln(" <\/table>");