“铁路警察，各管一段”，部门之间你干你的事儿，我干我的活儿，事不关己，高高挂起；管理政出多门，部门设置、职能定位或交叉重复或缺项漏项，工作等靠，效率低下，出了事故相互推诿扯皮，找不到责任主体……不可否认，诸此种种，在不少单位都不同程度地存在。而此类现象，如今在**厂已鲜有可见。探寻其中的原因，还得从这个厂推行的大系统管理说起。

厘清职能界面 拆除部门“壁垒”

    2012年3月，**井作业完毕。按道理，应该及时投产。而事与愿违，这口井拖了近3个月才在厂领导强力督导下投产。调查分析报告显示：相关部门责任意识不强，缺乏工作主动性，对交叉工作推诿扯皮、推卸责任。事隔不久，**1井因有积液需要安装除砂器，厂长安排一名厂副职领导协调落实。结果，这名领导却面带难色，理由是涉及的有些部门不属他分管，工作不便于安排部署。透过现象看本质，厂领导班子意识到，部门之间、系统之间形成权力“壁垒”，自成一体各行其是，是导致相互掣肘、效率低下的根源所在。而要彻底改观，就要淡化部门利益，强化干部员工从全厂整体利益出发的大局意识。于是，大系统理念在这个厂蓬勃生发。从2012年下半年起，这个厂本着“主体权责匹配、职能界面清晰、流程简洁顺畅”的原则，对全厂管理职能界面进行系统梳理，一系列“拆‘围墙’、消‘壁垒’”的举措在全厂大刀阔斧地展开。
    “打蛇打七寸，牵牛要牵鼻”。被称为厂里“三大保运系统”的天然气管理系统、电力管理系统和“大工农”管理系统首先感受到了大系统管理带来的冲击波。
    只有*人的天然气管理中心过去是“小而全”，从井筒到地面、计量、外销，全部统管，结果运行起来力不从心，效率低下。针对这种情况，厂里将其职能……